Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Базовые стратегии роста организации (на примере ООО "Завод ЖБК-1" г. Белгород)

Базовые стратегии роста организации (на примере ООО "Завод ЖБК-1" г. Белгород) (500 руб.)

Содержание. 

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты формирования базовых стратегий организации. 6

1.1 Стратегия как основа развития организации. 6

1.2 Классификация базовых стратегий роста. 10

Глава 2. Анализ стратегического управления организацией. 15

2.1 Общая экономико-организационная характеристика предприятия. 15

2.2 Анализ сильных и слабых сторон. 20

Глава 3. Стратегии роста предприятия. 23

Заключение. 27

Список литературы.. 28

Введение. 

Актуальность выбранной темы. Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Существует несколько групп базовых стратегий развития, которые обычно выделяются экспертами в области управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Степень изученности проблемы. Анализу процессов формирования и развития базовых стратегий роста, причинам и механизму их устойчивости, формам и особенностям их деятельности посвящено достаточно много работ.

На Западе это исследования Дж. Бермана, Р. Вернона, Е. Кольде, Р. Мэттьюза, Г. Перлмуттера, Р. Робинсона, Дж. Файервизера, П. Бакли, Р. Барнета, Дж. Гэлбрейта, Дж. Даннинга, Дж. Диболда, П. Дракера, У. Думсза, М. Кессона, Р. Коуза, Е. Лернда, П. Линдерта и др.

Также базовым стратегиям посвящены работы русских ученых А.З. Астаповича, Т.Я. Белоуса, И.Д. Иванова, В.В. Жаркова, М.М. Максимова, А.А. Миронова, П.И. Хвойника, Г.Г. Чибрикова. Методы, технологии и инструменты стратегий роста проанализированы в трудах А.Ю. Юданова, Е.Е. Луцкой и др.

Объект исследования – ООО Завод ЖБК-1

Предмет исследования – базовые стратегии роста

Цель исследования – разработать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия.

Задачи исследования. Для достижения поставленной в курсовой работе цели нами решались следующие задачи:

1. Дать классификацию базовых стратегий организаций

2. Отразить организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия.

4. Выявить дальнейшие стратегии роста предприятия

Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, материалы периодической печати.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения списка литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования базовых стратегий организации.

1.1 Стратегия как основа развития организации

Термин «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою»  [3;с.15]. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

На текущий момент существует достаточно много определений понятия «стратегия». Остановимся, лишь, на нескольких из них.

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [20; c.18]

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1.   Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.   Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.   Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.   В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.   При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [5; с. 23].

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

А.Н. Лапин определяет стратегию компании как «определенный образ действия компании, направленный на достижение ее цели». Л.И. Евенко считает, что «стратегия – это конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулировки долгосрочных целей, поиска ресурсов по их достижению и планирования конкретных действий на перспективу». По мнению автора, стратегия – это определение и реализация системы методов достижения желаемых результатов (долгосрочных целей) предприятия.

Стратегия – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации [17; с.19].

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.1.

Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Стратегии  интегрированного роста.

 Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного  роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.

В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять три типа стратегических планов роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков.

2. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте  организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

3. Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегии диверсификационного роста.

 Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных  сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт  должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой  собственной компетентности в производстве новой продукции.

3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как  её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий (см. Приложение 1). При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.[3; с. 4]

Из всего этого следует что, слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.[10; с. 15]

Глава 3. Стратегии роста предприятия

Успехи предприятия на рынке строительных материалов Белгородской области велики по сравнению с другими предприятиями, так как у корпорации хороший имидж и каналы сбыта, что позволяет ему окупать себестоимость продукции и получать прибыль.

Основные направления деловой активности корпорации ЖБК-1 определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей Белгородской области и других регионов железобетонными изделиями и деталями для объектов социального, жилищного и промышленного назначения, арматурных каркасов, товарных бетонов и растворов, стеновых камней СКЦ и тротуарной плитки.

Вместе с тем существует ряд товаров, импортируемых на Белгородский рынок строительных материалов из-за границы и стран СНГ, однако в области существует ресурсно-сырьевая база позволяющая выпускать данные товары внутри области, что снизит их стоимость на 30-40%, повысит конкурентоспособность предприятий их производящих.

Предприятие ЖБК-1 имеет возможность пополнить свою номенклатуру такими изделиями. Поддержка со стороны органов местной власти обеспечивает постоянное поддержание производственных мощностей предприятия.

 Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка Белгородской области основными строительными материалами. В связи с этим предприятие использует стратегию концентрированного роста - проникновение на новый рынок и укрепление своих позиций на старом. В целях обеспечения стратегии концентрированного роста менеджменту корпорации нужно постоянно искать способы модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.

Модификация рынка. Корпорация ЖБК-1 стремится увеличить потребление железобетонных изделий. Он ищет новые сегменты рынка. Возможно, завод захочет изменить позиционирование товара таким образом, чтобы он оказался привлекательным для более крупного или быстрее растущего сегмента рынка. По матрице Ансоффа это мероприятие можно отнести к следующему виду стратегии – «имеющееся изделие – расширение границ рынка».

Модификация товара. Предприятие может также модифицировать характеристики своего изделия, прежде всего такие, как уровень качества и свойства, чтобы привлечь новых пользователей и интенсифицировать потребление. Это мероприятие можно отнести к более глубокому проникновению на существующий рынок предприятия ОАО «Завод ЖБК-1».

  Модификация комплекса маркетинга. Предприятие стремиться стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов комплекса маркетинга. Для привлечения новых клиентов и переманивания клиентуры конкурентов ОАО «Завод ЖБК-1» разрабатывает более действенную рекламную кампанию,

для стимулирования сбыта практикует следующие мероприятия: скидка на приобретенное количество продукции и форма оплаты; продажа товара в кредит; персональные скидки – предоставляются для специальных покупателей, в которых заинтересовано предприятие, демонстрационные залы, участие в различных выставках и семинарах.

Кроме того, после создания корпорации, широко стали использоватьcя стратегии конгломератной диверсификации т.е. освоение новых видов услуг: транспортные услуги, риэлтерская деятельность, благоустройство, дизайн, реклама, швейное производство, образовательная деятельность, бытовые услуги, услуги общепита, строительству коттеджей и домов в рамках реализации губернаторской программы «Свой дом», т.е. корпорация стремиться внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.

Стратегии диверсификации используются двух видов (несвязанная – для дочерних предприятий, не связанных производством строительных материалов и строительством и взаимосвязанная – для основного производства корпорации).

Для реализации несвязанной стратегии сформирована наиболее простая и дешевая, с точки зрения управления, организационная структура корпорации. Поскольку дочерние предприятия практически независимы в своей деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра («Управляющей компании ЖБК-1») сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Руководители дочерних предприятий самостоятельно занимаются разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Подчинение корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.

При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируются потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Корпоративный штаб (управляющая компания) осуществляет обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дочерними предприятиями. Так как дочерние предприятия не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности дочерних предприятий (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров управляют корпоративные менеджеры.


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Сентябрь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса