Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Дипломная работа на тему "Повышение квалификации персонала на туристском предприятии, как фактор ант

Дипломная работа на тему "Повышение квалификации персонала на туристском предприятии, как фактор антикризисного развития на примере ООО «Сфера»"

Содержание

Введение……………………………………………………………………………

ГЛАВА 1. Понятие антикризисного развития и способы его достижения

1.1           Сущность кризиса; закономерности его появления в развитии туристского предприятия

1.2           Антикризисное развитие и способы его обеспечения

1.3           Антикризисная кадровая политика в системе управления организацией

ГЛАВА 2. Анализ деятельности персонала на предприятии ООО «СФЕРА»

2.1. Общая характеристика предприятия и его деятельности

2.2. Работа администрации предприятия по предупреждению кризисов

2.3 Работа с персоналом на предприятии и ее результативность

ГЛАВА 3. Разработка предложений по совершенствованию квалификации персонала для обеспечения антикризисного развития ООО «СФЕРА»

3.1 Пути совершенствования управления персоналом на предприятии

3.2 Мероприятия по повышению квалификации персонала на предприятии ООО «СФЕРА»

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение ………………………………….

Список использованной литературы………………….

Приложения…………………………………….

Введение

В мировой и российской экономике в последние годы возрастает количество и интенсивность факторов, провоцирующих кризисы в деятельности предприятий и организаций. Периодическое погружение предприятий в кризисное состояние обусловлено также ускорением темпов их естественного жизненного цикла развития. Признание неизбежности большей части кризисов, понимание зависимости позитивных или негативных последствий кризиса от характера воздействия на факторы возникновения кризисных процессов привело к развитию теории и  практики антикризисного управления, целью которого является антикризисное развитие.

Ключевая роль и наибольшие проблемы в антикризисном управлении связаны с управлением персоналом. В рамках этого направления наиболее важными следует признать вопросы оценки и развития квалификации персонала. Связано это с тем, что низкий уровень имеющейся квалификации  и нерациональное  использование трудового потенциала входит в группу внутриорганизационных предпосылок возникновения кризисных процессов на туристическом предприятии. Кроме того, уровень развития квалификации является базой, ресурсом антикризисного управления туристическим предприятием.

Повышение квалификации персонала на туристском предприятии может стать действенным направлением антикризисной программы. В этой связи для туристических предприятий и организаций актуален процесс оценки и развития квалификации персонала. Большинство российских туристических предприятий, оказавшись в условиях кризиса, предпринимают попытки оценить трудовой потенциал, но делают это косвенно и односторонне, например, через аудит персонала и рабочих мест, анализ штатного расписания и т.п.

Зачастую оценка квалификации персонала проводится поверхностно. Во многих случаях это обусловлено трудностью получения информации, дефицитом времени на ее поиск, анализ и обработку. Прослеживается также недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов в данной области, дефицит у них знаний и умений для реализации методов оценки и развития трудового потенциала. Но главная проблема видится в том, что развитие персонала предприятия осуществляется спонтанно; требуется разработка и накопление эффективных технологий оценки, формирования и совершенствования трудового потенциала. Этим и обусловлена актуальность темы исследования.

Цель дипломной работы  - на основе анализа работы по повышению квалификации персонала ООО «Сфера» выработать рекомендации по ее интенсификации в целях обеспечения антикризисного развития туристского предприятия.

Для достижения цели дипломной работы необходимо выполнить следующие задачи:

-       Исследовать теоретические аспекты  антикризисного развития;

-       Провести анализ управления персоналом и его роли в обеспечении антикризисного развития на предприятии ООО «Сфера»;

-       Разработать предложения по совершенствованию квалификации персонала для обеспечения антикризисного развития ООО «Сфера».

Объект исследования – ООО «Сфера».

Предмет исследования — управление персоналом на предприятии ООО «Сфера».

Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных ученых по актуальным проблемам, касающимся вопросов сущности, оценки, формирования и развития квалификации персонала; фундаментальные положения теории человеческих ресурсов, общей теории управления и стратегического развития, теории организации, общей теории систем, а также категориальный аппарат экономики труда и управления персоналом.

Для решения поставленных задач использовались общетеоретические методы: восхождение от абстрактного к конкретному, системный и комплексный подход; методы обработки и систематизации: анализ и синтез, группировка, обобщение и конкретизация; методы сбора информации и проверки данных: наблюдение, сравнение, анализ статистической информации и документов, экспертные оценки, опрос в форме анкетирования и интервьюирования.

Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных документов и литературы и приложений.

Глава 1. Понятие антикризисного развития и способы его достижения

1.1. Сущность кризиса; закономерности его появления в развитии туристского предприятия

Наиболее распространенное интуитивное толкования понятия «кризис» состоит в том, что кризис есть спонтанный процесс лавинообразного разрушения системы, причем закономерности этого процесса совершенно одинаковы для самых разных систем, - будь то человеческий организм, семья, организация, территориальное образование, страна или земной шар. Кризис-менеджмент в одном из своих проявлений есть чрезвычайный процесс спасения системы, которую разрушает кризис. Термин кризис является ключевым в понятийном аппарате и концепциях кризис-менеджмента. От того, какое содержание вкладывается в понятие кризис, непосредственно зависит и содержание кризис- менеджмента. Этимологически термин кризис происходит от древнегреческого глагола krinein, означавшего «разделять, определять, решать, судить».

 Отсюда в самом общем виде кризис - момент, разделяющий все то, что было раньше, от того, что будет после; поворотная точка, поворотный момент (англ. – Turning point); очень опасная, полная угроз ситуация, требующая немедленного решения. Вместе с тем необходимо отметить, что существует и такое представление о кризисе, согласно которому критическая ситуация содержит в себе потенциал не только разрушения, но и обновления, развития. Есть очень большие основания толковать кризис как процесс, потенциально могущий иметь не просто благоприятный исход в виде возврата к докризисному прошлому, а быть стимулом для обновления и развития.

Многие действия, немыслимые в обычной ситуации, можно реализовать в ситуации кризисной. Многие застарелые недостатки и слабости в кризисе могут быт преодолены, многими шансами в кризисе можно воспользоваться. Все рассуждения о потенциально позитивном исходе кризиса основаны на представлении, что кризис – некое стихийное явление, которое может иметь положительный результат.

Вместе с тем, давно известна практика намеренного провоцирования кризисов: кризис можно спровоцировать у противника для его ослабления, у себя – для выявления скрытых врагов, разряжение нарастающих напряжений и других полезных целей.

 Помимо часто встречающегося определения кризиса как поворотной точки или поворотного момента («калька» с англ. Turning point), многие российские авторы определяют кризис как «крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде». Такое определение кризису дает коллектив авторов под руководством Э.М.Короткова в до сих ор самом полном исследования по антикризисному управлению. Так же толкуют кризис А.Е.Татарников, Е.М.Михайлов, К.В.Балдин и другие.

Рассмотри классификацию кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации.

Еще в 60-х годах прошлого века в США было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации (Organizations life cycles). стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации цикличны и включают в себя определенные фазы или этапы развития организации

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации предложенные профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером, опубликованные в 1972 г. в “Harvard Business Review”, т.к. имеено они довольно тесно связвны с развитием управления персоналом организации.

Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли.

Л.Грейнер выделил пять этапов развития организации, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные.

Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными.

Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Руководитель принимает на себя главную ответственность за осуществление руководства, в то время как другие менеджеры рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Стадия 3. Делегирование. Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры самостоятельных подразделений и региональных отделений. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

Стадия 4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

Работающие в режиме реального времени ин- формационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации. Помимо Л.Грейнера, модель жизненного цикла организации предложил Т.Адизес.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается. В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории.

К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста.

Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии.

Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Июнь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса