Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Дипломная работа на тему "Совершенствование системы стимулирования персонала ООО "Чудодей Влади




Дипломная работа на тему "Совершенствование системы стимулирования персонала ООО "Чудодей Владивосток" (1000 руб.)

Оглавление

Введение……………………………………………………………………….…..4

1 Теоретические аспекты системы стимулирования персонала

организации……………………………………………………………………....9

1.1 Сущность системы стимулирования и мотивации персонала………..…..9

1.2 Виды стимулирования персонала организации………………………….23

1.3 Формы и методы стимулирования персонала……………………………30

2. Анализ существующей системы стимулирования персонала

 на примере ООО «Чудодей Владивосток»……………………………………39

2.1Характеристика деятельности ООО «Чудодей Владивосток»…………….31

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Чудодей Владивосток»……………….45

2.3 Анализ системы стимулирования ООО «Чудодей Владивосток»……….50

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию

 системы стимулирования персонала ООО «Чудодей Владивосток»………..65

3.1.1 Основные рекомендации по совершенствованию

материального стимулирования персонала ……………………………..…….65

3.1.2 Основные рекомендации по совершенствованию

нематериального стимулирования персонала…………………………………74

3.1.3 Основные рекомендации по совершенствованию

социального стимулирования персонала………………………………………76

3.2 Экономическая эффективность предложенных

рекомендаций ………………………………………………………………..…84

3.3 Социальная значимость предложенных мероприятий…………………..87

Заключение……………………………………………………………..……….90

Список использованных источников…………………………………….……95

Приложения…………………………………………………………………….101

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективное стимулирование персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов стимуляции, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов стимулирования персонала.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна.

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов  труда для управляемой системы.

      Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы, могут быть приведены в действие,  и  как осуществляется мотивирование людей.

      В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит  в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из западно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

Необходимость поиска новых научных подходов и разработка методов стимулирования работника к высокопроизводительному труду, к инновационному поведению в процессе трудовой деятельности не вызывает сомнения. На основе современных концепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования, а также нестандартные решения в этом процессе нужно на практике не только заинтересовать работника в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов.

Для создания действенной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности необходимо, прежде всего,  соответствующее учение, содержащее ее теоретические, методологические и методические основы. Имеющиеся в этой области теории  нельзя считать полностью отвечающими требованиям современной теории и практики управления персоналом. Формирование концептуальной основы  системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности предполагает  необходимость решения ряда вопросов: обоснования её теоретико-методологической базы; уточнения  терминологического аппарата; определения места мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе научных знаний; раскрытия  их содержания, системы внешних и внутренних взаимосвязей; определения целей, задач, принципов, функций, видов, форм;  выработки методологических подходов  для  анализа их состояния и управления.

Следует отметить, что разработка теоретических основ мотивации и стимулирования трудовой деятельности усложнена   рядом обстоятельств. Так, исследуемая проблема относится к числу междисциплинарных, и ее решение требует сочетания различных методологий, применения разноплановых научных знаний.

Проблема мотивации достаточно сложная и трудоемкая. Свидетельством этому служит большое количество различных теорий и направлений, а так же существование несовпадающих подходов. В этом плане основополагающими работами, являются, например М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Д. МакГрегора, Л. Якокка, Э. Мэйо, М.П. Фоллета, Ф. Герцберга, С. Адамса, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Э. Лока, Т. Райена, Г. Латема и наших отечественных ученых О.С. Виханского и А.И. Наумова, В.В. Маслова и некоторых других.

Объектом исследования данной работы является ООО «Чудодей Владивосток».

Предметом исследования - изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования персонала на современных предприятиях.

Целью дипломной работы рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных российских условиях на примере ООО «Чудодей Владивосток», специализирующегося на реализации парфюмерно – косметической продукции.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты системы стимулирования персонала организации;

-проанализировать трудовые ресурсы и существующую систему стимулирования персонала в ООО «Чудодей Владивосток»

-разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала  в ООО «Чудодей Владивосток»

- рассчитать  социально - экономический эффект от предложенных мероприятий.

     Методологической основой дипломной работы служат общие и специальные научные методы, выступающие в качестве инструментов познания:

-метод системного анализа;

-метод наблюдения, опроса;

-изучение нормативно - правовых и аналитических документов предприятия.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть использованы руководством ООО «Чудодей Владивосток», для совершенствования системы стимулирования своих сотрудников, с целью оптимизации расходов и увеличения прибыли.

При написании работы были использованы законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам стимулирования персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Исходной базой анализа системы стимулирования труда в ООО «Чудодей Владивосток» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность предприятия за 2011-2013 годы.

1 Теоретические аспекты системы стимулирования персонала организации

1.1 Сущность системы стимулирования и мотивации персонала

В наши дни одним из наиболее значимых и важных ресурсов является человек. Именно поэтому проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Стимул - сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие; также, в терминологии экспертных оценок, — объект-наблюдение, воздействующий на опрашиваемого субъекта («стимулирующий» его принять то или иное решение)[1].

То есть, стимулы – это внешние побудители (относительно "человека работающего", групп, коллективов) в труде, деятельности, работе.

Термин "стимулирование" имеет двойное значение. В одном контексте он используется для обозначения системы стимулирования, как своеобразного набора, комплекса соответствующих средств (форм, методов). В другом контексте он применяется в смысле процесса стимулирования, – каким образом используются те или иные средства, и к каким результатам они могут привестиили фактически приводят.

Система стимулирования, как и всякая, социально-экономическая и организационная система, каким-то образом создается (проектируется) и действует. Она выступает существенной частью и важной характеристикой любой организации, любого предприятия, учреждения.

Мотив (лат. movere – приводить в действие, толкать) – внутренний (в человеке) побудитель в труде, деятельности, работе.

То есть, мотивы – это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего, психологические особенности данного, конкретного человека.

Впервые понятие "мотив" как ведущая "двигательная сила" получает объяснение в психоанализе австрийского врача и психиатра Зигмунда Фрейда (1856-1939), который анализировал скрытые процессы в психике человека.

Термин "мотивация" также имеет два значения. С одной стороны, им обозначается мотивационная система одного (индивидуальная мотивационная система) и/или нескольких работников (мотивационная система группы, коллектива). С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации индивида (работника), группы, коллектива, имея в виду при этом процесс формирования, закрепления и действия тех или иных мотивов (системы мотивов) [20, с.5]

Как показывает анализ, проведенный с помощью специальных методов среди самых различных категорий практических работников российских организаций, предприятий и учреждений, и в теоретическом и практическом отношениях весьма важными являются два соотношения:

•                     воздействие системы и процесса стимулирования на систему и процесс мотивации (прямое влияние);

•                     влияние системы и процесса мотивации на систему и процесс стимулирования (обратное влияние).

Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемами мотивации занимались психологи, а проблемами стимулирования – управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном "отсеке", а стимулирования – в другом. Но на практике картина была иной – и те, и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью.

 

 

[1]http://ru.wikipedia.org/wiki/%D1%F2%E8%EC%F3%EB

Очень своеобразна теория справедливости Джона Адамса, созданная в 60-х годах американским психологом-исследователем. Ключевые положения в этой теории:

•         Каждый работник имеет свое личное восприятие вознаграждения за результаты своего труда и при оценках оперирует понятиями "справедливость" и "несправедливость".

•         Сопоставление (сравнение) своих усилий и результатов труда с усилиями и результатами работы других.

•         Вопросы типа "Почему?", возникающие из сопоставления, и требующие аргументированных ответов от руководителей.

Модель процесса мотивации Портера-Лоулера включает такие переменные:

•                     усилия и результаты;

•                     вознаграждение и его восприятие;

•                     степень удовлетворения.

Её можно представить с помощью следующей формулы:

Результаты = Человек + Усилия + Осознание роли

Условия включают в себя: Вознаграждение, Внутренние и внешние реакции, Степень удовлетворения, Будущие ситуации

Усилия связаны с вознаграждением, которое каждым человеком воспринимается индивидуально. При этом возникают как внутренние реакции на вознаграждение, так и внешние, формирующие степень (уровень) удовлетворения и "переносимую" в последующие ситуации, что сказывается на результатах работы.

Среди новых научных данных, полученных в конце ХХ века, следует отметить результаты обширного исследования, проведенного американским профессором психологии и психиатрии университета штата Огайо Стивеном Рейссом.

Он создавал свою теорию, которая нашла отражение в книге "Кто я? 16 основных желаний, которые мотивируют наши поступки и определяют нашу личность".

Традиционная педагогика сводит поведение людей к трем стимулам – удовольствие, боль и инстинкт выживания. С. Рейсс, изучая желания шести тысяч человек в течение пяти лет, определил 16 желаний-стимулов: Власть; Независимость; Любознательность; Одобрение; Порядок; Экономия; Честь; Идеализм; Общение; Семья; Положение в обществе; Месть; Любовные отношения; Еда; Физические упражнения; Спокойствие.

Вместе с коллегами он составил более 300 утверждений, которые относились к желаниям-стимулам людей "на все случаи жизни". Испытуемого просили "согласиться" или "не согласиться" с утверждениями. Было протестировано 2500 человек и обработаны данные с помощью метода факторного анализа, что позволило выявить 15 повторяющихся желаний. Затем они протестировали еще 3500 человек, что позволило определить еще один значимый стимул – стремление к экономии. Немало людей считают это стремление чем-то неприличным. Но есть люди, которые осуждают транжир.

Профессор С. Рейсс пришел к выводу, что у каждого человека – "свой перечень" желаний-стимулов в силу своей индивидуальности. Изменить человека – значит пытаться "сломать" его систему стимулов. "Перевоспитывать людей – значит ломать их индивидуальность".

"Неумение понять индивидуальные различия, - полагает С. Рейсс, - вызывает проблемы во всем, начиная от семьи и заканчивая отношениями в коллективе. Даже зная, что другой человек имеет свои цели и ценности, мы не можем понять этого. Мы тратим неимоверные усилия, пытаясь изменить людей, которые не хотят, да и не могут меняться".

Заслуженный профессор менеджмента Университета в штате Юта Фредерик Герцберг, будучи психологом по образованию, вместе с коллегами в течение нескольких лет исследовал мотивацию работников и её влияние на психическое здоровье. Они опросили 200 инженеров и бухгалтеров, пытаясь определить:

во-первых, факторы, вызывавшие их удовлетворенность;

во-вторых, факторы, которые привели к появлению неудовлетворенности в процессе работы.

Первую группу составили преимущественно такие факторы как достижение результатов, признание, привлекательность работы, ответственность и продвижение по службе. Во второй группе факторов оказались политика фирмы и управление делами, надзор, зарплата, отношения между сотрудниками и условия работы.

Используя библейские сюжеты, Ф. Герцберг перевёл эти факторы в образ Адама и Авраама.

Адам стремится избежать неудовлетворенности, а это предполагает создание определенных внешних условий, или гигиенических факторов - вознаграждение (зарплата), гарантии рабочего места, условия труда, статус, деятельность компании, внутригрупповые отношения, качество руководства. Недостаточная гигиена может вызвать заболевание. Так и недостаточность этих факторов для работника может вызвать у него неудовлетворенность.

Авраам, наоборот, стремится к удовлетворенности в работе, что связано с мотивирующими факторами или факторами роста – содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение.

Теория Ф. Герцбергаполучила название двухфакторной и основной его вывод заключался в том, что факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличаются от факторов, влияющих на неудовлетворенность трудом.

В ходе последующих исследований он установил, что большинство факторов (81%), связанных с удовлетворенностью работой, относятся к мотивирующим, а большая часть факторов (69%), ведущих к неудовлетворенности, относятся к гигиеническим.

Самое уязвимое место в концепции Ф. Герцберга – это факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность. Некоторые ученые пытались использовать его гигиеническую и мотивационную "раскладку", но она, к сожалению, оказалась искусственной, поскольку в оценке факторов решающее значение имеет мотивация конкретного работника. При этом в концепции нет таких важных понятий как "уровень удовлетворенности" и "уровень неудовлетворенности", поскольку каждое "да" и каждое "нет" при опросе работников могут отличаться различными уровнями удовлетворенности/неудовлетворенности.

Понимание двухфакторной теории Ф.Герцберга приводит к более точному обозначению исходных методологических позиций. Одна из них – то, что может дать или фактически даёт "человеку работающему" организация, предприятие, учреждение. То есть, речь идёт о системе стимулирования, выступающей как "внешняя данность". Другая позиция – система мотивов, свойственная каждому конкретному работнику и влияние, которое может оказать и/или фактически оказывает на неё система стимулирования. И в данном контексте научный и практический интерес представляют, в первую очередь, такие проблемы как:

•         Влияние системы стимулирования на мотивацию работников и, наоборот, мотивации на систему стимулирования.

•         Превращение стимулов в антистимулы и мотивов в антимотивы, а также последствия этих превращений.

•         Динамика систем стимулирования и мотивации, а также факторы, обусловливающие эту динамику.

•         Оценка персоналом системы стимулирования и возможность/необходимость её совершенствования.

•         Влияние систем стимулирования и мотивации на результаты деятельности, работы, труда.

То есть, теоретическое и практическое значение имеет проблематика взаимосвязи стимулирования и мотивации.

Предельная сила системы стимулирования

Для оценки систем стимулирования в 1998-2001 гг. исследователями применялись определенные методические процедуры.

Прежде всего, каждый участник многочисленных тренингов обучался технике фотографирования системы стимулирования применительно к занимаемой должности. В число участников входили специалисты и руководители организаций, предприятий и учреждений разной отраслевой принадлежности и разных организационно-правовых форм собственности

После того, как были получены фотографии систем стимулирования, участники тренингов оценивали их с точки зрения своей мотивации по таким доступным критериям как "богатая", "средняя" или "бедная система". При использовании этих критериев работники основывались на том, насколько система стимулирования соответствует/не соответствует их мотивации. Усреднено статистика этих оценок выглядит следующим образом:

•         80 процентов – бедная система стимулирования;

•         18 процентов – средняя;

•         2 процента – богатая.

На основе полученных фотографий были сделаны выводы по формуле "чем …– тем…":

Вывод первый:

Чем беднее система стимулирования, тем меньше её влияние на персонал при достижении необходимых результатов, поскольку состав и уровень средств стимулирования в той или иной мере не соответствует его мотивации.

«Бедная система стимулирования по-своему показывает факт равнодушно-безразличного отношения к мотивации работников, в том числе и в таком расхожем лозунге-принципе как "Не нравится – уходите! На ваше место найдутся другие!" В одном случае пришлось увидеть "супер-бедное подаяние" – работник получал небольшую заработную плату и больше НИ-ЧЕ-ГО! Даже слово "спасибо" руководитель при случае не мог сказать ему!»[1,57]

Разрешение данного противоречия в общем методологическом виде заключается:

во-первых, в более лучшем узнавании (знании) мотивации работников,

во-вторых, в её более полном и адекватном отражении в стимулирующих средствах или в улучшении системы стимулирования.

Но для этого должны быть соответствующая мотивация и достаточно высокий уровень профессионализма у руководства организации, предприятия, учреждения.

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: всё разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования.

В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал "человек работающий", а не "стимулирующая рука" работодателя. Это явление можно выразить с помощью формулы:

 

СМ = СС……………………………      ……………………………..(1)

 

где: СМ - система мотивации персонала; СС - система стимулирования.

Наиболее распространенной пока остаётся ситуация, когда СС  < СМ, то есть, система стимулирования меньше или значительно меньше системы мотивации персонала. "Разрыв" между этими системами находит информационное выражение в виде желаний и пожеланий работников, которые исходят из своей мотивации и, как выяснилось в тренингах, в той или иной мере учитывают ресурсные возможности совершенствования стимулирующей системы. Это "разумное явление" зафиксировано после того, как участникам тренинга было предложено "просить для себя всё, что вы считаете необходимым".

Вывод второй:

Чем большую ценность для организации, предприятия или учреждения представляет работник, тем больше система стимулирования подстраивается под его мотивацию.


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru




Календарь

«  Ноябрь 2019  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930

Архив записей

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса