Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Дипломная работа на тему "Технологии мотивации персонала в современной компании на примере ООО "

Дипломная работа на тему "Технологии мотивации персонала в современной компании на примере ООО "Милком-Л" (1000 руб.)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ       .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .         .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        7

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ

В МЕНЕДЖМЕНТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ  .        .        .        .        .        .  .        .        .  11

1.1. Понятие и сущность функции мотивации .        .        .        .        .        .       .        .  11

1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной

организации         .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  15

1.3. Основные аспекты повышения эффективности системы

мотивации   .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  26

Выводы по первой главе             .        .        .        .        .        .        .        .       .        .        .        .        .        .        .  34

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ПЕРСОНАЛА В ООО «МИЛКОМ-Л»   .        .        .        .        .        .  .        .        .  35

2.1. Организационная характеристика ООО «МИЛКОМ-Л»    .        .  35

2.2. Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в организации      .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  .        .        .        .        .        .  39

2.3. Анализ политики мотивации персонала организации                  .        .         .  46

Выводы по второй главе   .        .        .        .        .        .        .        .        .         .        .        .        .        .        .        .  49

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

ООО «МИЛКОМ-Л»    .        .        .        .        .        .        .        .        .  .        .        .        .        .        .        .        .  50

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы

мотивации персонала    .        .        .        .        .        .        .        .        .  .        .        .        .        .        .        .  50

3.2. Обоснование эффективности предложенных

мероприятий        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  55

Выводы по третьей главе .        .        .        .        .        .        .        .        .        .         .        .        .        .        .        .        .        .  58

Заключение     .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .         .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  59

Список литературы          .        .        .        .        .        .        .        .        .        .         .        .        .        .        .        .        .        .        .        .  62

В девятнадцатом веке начала складываться ментальная концепция мотивации и стимулирования. В это время глобалистские тенденции не были актуальны, а зарубежные компании только начали проявлять себя, и характерные для них основы управления только начали формироваться. В двадцатом веке ментальный подход к мотивации и стимулированию также сохранился, но в основном для стран, отличающихся по национальной культуре от более развитых европейских стран и сохранивших изоляцию от их влияния. Эта концепция больше всего характерна для стран Дальнего Востока (Японии, Южной Кореи, Тайвань и др.).

Основными признаками ментальной концепции мотивации и стимулирования являются:

– приоритет национальных форм отношений в сфере труда, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (например, пожизненный наем в Японии);

– сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания и т.д.);

– необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);

– ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

– сложная система оплаты труда: включение различного рода параметров, часто непосредственно не влияющих на его результативность (например, трудовой стаж);

– значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.[1]

Есть еще патриархальная концепция мотивации и стимулирования работников она схожа с вышесказанной. Патриархальная концепция всячески расставляет приоритеты в использовании разных стимулов, определенных носителями (источниками) этих стимулов. Эта концепция использует стимулы по линиям, например: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои коллеги по работе. Следовательно, каждый стимул, определяется с конкретным лицом или подразделением структуры управления организацией. Данная концепция мотивации и стимулирования типична для предприятий малого бизнеса и в настоящее время достаточно широко распространена во многих экономически развитых странах.[2]

Использование патриархальной концепции мотивации ведет к увеличению морально-психологических стимулов. Морально-психологические стимулы непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда выражается посредством одобрения или порицания, становится важным моментом самоорганизации и наращивания профессиональных умений и навыков.

Вышеуказанные концепции мотивации и стимулирования отличаются лишь одной чертой, все они нацелены на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без уделения соответствующего внимания на развитие и создание благоприятных условий жизнедеятельности, обеспечивающих увеличение производительной труда работников.

Решить указанные минусы способна корпоративная концепция мотивации и стимулирования. Данная концепция соответствует современным условиям развивающейся экономики, что, несомненно, является необходимым фактором для российских компаний.

Существует три фактора, которые способствуют осуществлению корпоративной концепции мотивации и стимулирования работников организации.

Первый фактор определяет наличие хорошего лидера, определяющего принципы, ценности, нормы работы и поведения, являющиеся обоснованными с точки зрения удовлетворения потребностей работников и стратегии организации.

Второй фактор устанавливает твердое решение руководства организации действовать в соответствии с принятыми корпоративными нормами (принятие решений происходит на основе правил корпоративной этики).

Третий фактор показывает выражение регулярной заботы о сотрудниках организации.

Теперь можно определить главные признаки системы мотивации и стимулирования, основанные на корпоративной концепции.

1. Развитие способностей человека, которые необходимы для наибольшей активности и производительности человека в различных социально-экономических и производственных условиях.

2. Стабилизация работников.

3. Развитие у работников предпринимательской энергичности.

Всеми указанными признаками не ограничиваются возможности концепции мотивации и стимулирования человеческого потенциала. Их намного больше, но приведенные здесь дают полное представление о направленности этой концепции и наиболее существенных и определяющих ее сторонах.

Системы мотиваций подразделяются на материальную и нематериальную часть. Материальная мотивация – это финансовые средства (заработная плата, которая отслеживается по рынку труда и базируется на фактических данных).

Организации участвуют во множестве обзоров заработных плат и точно знают, сколько нужно платить работникам по сравнению с тарифами, которые действуют на рынке труда, следовательно, они знают, какие группы работников должны получать определенную заработную плату. Поэтому заработная плата всегда конкурентоспособна.[3]

Следующей частью материальной мотивации являются премиальные выплаты. Выплата премий работникам в организации зависит от различных факторов, но главным фактором является подведение итогов деятельности организации за год, и от усилий работников за достижения в развитии организации, т.е. от результатов работы определенного работника.

Зачастую организации стараются заинтересовать хороших квалифицированных специалистов и стараются их удержать, но в наше время одного финансового вознаграждения уже недостаточно. Оплата как фактор мотивации сегодня имеет ограниченное влияние. Главное получать удовлетворение именно от работы.

Организации ограничивают возможности своего влияния на поведение работников из-за выстраивания системы мотивации только на применении методов материального вознаграждения. Применив методы нематериального стимулирования, изменит возможности воздействия на трудовую мотивацию работников, расширяет возможности управленческого влияния на работников организации.

Материальное стимулирование является наиболее приоритетно для работника. Это обусловлено тем, что для человека заработная плата связана с оценкой приемлемости результатов его работы, а это означает быть в центре внимания. Нематериальное стимулирование чаще всего воспринимается работником лишь в сравнении с отрицательными условиями труда, и в основном такие меры не принимаются как самостоятельные стимулы.[4]

Используя цели стимулирования работников, заключающиеся в формировании постоянного позитивного настроя работников на энергичный, добросовестный и эффективный труд, организации должны осознавать, что активность работников и постоянная заинтересованность в эффективном труде, создающие основу успеха организации, являются результатом влияния факторов, возникающих в основном по части в сфере нематериального стимулирования. К примеру, на вопрос: "Какие факторы мотивируют вас при выборе места работы?" люди чаще всего называли:

– возможность карьерного роста;

– наличие социального пакета;

– известность организации;

– организация труда;

– психологический климат в коллективе.

Эти нематериальные факторы стимулирования предоставляют развитие удовлетворенности трудом, верность работников и лояльное отношение работников к организации. Недостаточное или полное отсутствие внимания к нематериальному стимулированию труда приводит к образованию отрицательных тенденций в поведении работников: низкая активность, отсутствие вдохновения в работе, регулярные увольнения работников по собственному желанию, минимизация прилагаемых усилий и др. Следовательно, комплекс средств материального стимулирования развивающиеся организации взаимодополняют нематериальными стимулами.

Стимулирование как управленческая деятельность ориентировано на то, чтобы побудить работников направить свои трудовые усилия на достижение целей, значимых для организации. Руководители, используя нематериальное стимулирование для работников, стремятся подобрать блага таким образом, что бы они отвечали актуальным потребностям работников организации и стали для них стимулом к эффективному труду.[5]

Главными направлениями нематериального стимулирования работников являются: моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Выбор конкретного направления нематериального стимулирования зависит от того, в какой Важность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в работе с работниками зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников. Кратко охарактеризуем каждое из направлений.[6]

Передача информации об отличиях и достижениях человека, а также об успехах его деятельности в социальной среде есть основа морального стимулирования. Являясь информационным процессом, оно включает в себя информационную основу. Субъектом управления выступает источник информации о заслугах человека; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Из вышесказанного можно сделать вывод: чем точнее передается соответствующая информация, тем лучше функционирует система.

Если рассматривать моральные стимулы в управленческом аспекте, то они играю роль сигналов со стороны субъектов о том, насколько точно их деятельность отвечает нуждам и интересам предприятия.

Моральные поощрения представляют собой средства привлечения работников к труду, которые основаны:

– на отношении работника к труду как высшей степени ценности;

– на признание трудовых заслуг как главных.

Такое стимулирование не сводятся только к поощрениям и наградам, оно предусматривает создание такой атмосферы, такого коллективного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Данный подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение работников всегда приобретает признание и положительную оценку, которые дадут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Организационное, т.е. трудовое стимулирование – это урегулирование поведения работника за счет изменения чувства удовлетворенности собственным трудом в данной организации.[7]

Степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника за счет труда, выраженная физическим, психическим и социальным благосостоянием работников организации определяется качеством трудовой жизни. Сложность организационного стимулирования заключается в том, что эффективно осуществлять стимулирование данного типа не позволяет действующая в организации технология производства, организационная структура, утвержденное организационное штатное расписание, утвержденное в организации функциональное разделение труда, профессиональный уровень работников и другие факторы.[8]

Однако, применение методов организационного стимулирования позволяет достичь определенных успехов в стимулировании персонала. Организационное стимулирование направлено для того, чтобы повысить чувство удовлетворенности работников своей работой в конкретной организации, и предоставить значительно высокую степень удовлетворения от выполняемой работы, от продвижения и карьерного роста в работе (как профессионального, так и должностного), от увлекательности решаемых задач, от достигнутых побед и достижений в работе, от собственной активной позиции в процессе выполнения работы. И так что же такое чувство удовлетворенности трудом – это комплекс благоприятных (положительных) чувств и эмоций, возникающих в результате трудовой деятельности и при оценке ее результатов.

Использование на практике мер организационного стимулирования персонала, как и нематериального стимулирования в целом,

Применение мер организационного стимулирования персонала, как и нематериального стимулирования вообще, предполагает наличие развитых управленческих навыков и усилий, как от службы персонала организации, так и от руководителей подразделений организации (начальники служб, отделов, цехов, бригад). В основном на местах, в текущей оперативной управленческой работе, и должны быть реализованы названные методы, эффективность применения которых напрямую зависит от профессионализма и личностных качеств линейных руководителей.[9]

[1] Соломанидина Т.О. Проблемы мотивации удовлетворенности трудом сотрудников компании // Нормирование и оплата труда в промышленности, 2013, №3, стр. 19-25.

[2] Эсаулова И. Формирование механизма долгосрочной мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, №8, стр.103-131.

[3] Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011.

[4] Ковальчук А. Социальная мотивация: больше работы за те же деньги // Консультант, 2013, №3, стр. 127-135.

[5] Кулик В.В. Современные методы мотивации персонала // Руководитель строительной организации, 2012, №5, стр. 47-61.

[6] Кристофор Д. Мотивация и системный фактор // Управление персоналом, 2012, №10, стр. 93-105.

[7] Антонов А.Ю. Формирование мотивационного механизма как фактор устойчивого развития организации в условиях рыночной экономики // Нормирование и оплата труда в промышленности, 2013, №7, стр. 67-95.

[8] Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала: Учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2011.

[9] Иодко А. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом, 2012, №8, стр. 49-57.


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Сентябрь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса