Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Дипломная работа "Финансовое планирование и бюджетирование предприятий"




Дипломная работа "Финансовое планирование и бюджетирование предприятий" (1500 руб.)

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Бюджетирование в ресторанном бизнесе. 7

1.1 Бюджетирование как технология управления предприятием. 7

1.2. Система бюджетирования на предприятии. 13

1.3. Особенности бюджетирования на предприятиях сферы услуг. 22

Глава 2. Организация процесса бюджетирования в              ООО «Снежный Барс»  37

2.1 Характеристика ООО «Снежный Барс». 37

2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации  49

2.3. Анализ процесса бюджетирования на предприятии. 65

Глава 3. Совершенствование бюджетирования в                 ООО «Снежный Барс»  71

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса и организации бюджетирования в ООО «Снежный Барс». 71

3.2 Внедрение регламента бюджетирования в сети ресторанов «Снежный Барс» и расчет эффективности предложенных мероприятий. 89

Заключение. 101

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 103

Целесообразным является разработка бюджетов и составление отчетов по отклонениям и контроль, именно в разрезе центров ответственности, а не в разрезе производимой продукции (работы, услуги), поскольку в связи с закреплением индивидуальной ответственности исполнителей это единственный результативный способ повышения эффективности деятельности предприятия в целом, который приводит к минимизации себестоимости конкретных видов продукции (работ, услуг). Учет затрат путем их распределения между продуктами не подходят для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает отдельное лицо. Поэтому, имея информацию о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участниками производства (центрами ответственности). Учет же затрат, по центрам ответственности позволяет установить взаимосвязь между действиями (бездействием) конкретных лиц и полученными результатами.

Учитывая исключительную важность правильной идентификации центров ответственности для эффективного функционирования системы бюджетирования, необходимо использовать следующие принципы их выделения:

1) отделение в организационной структуре;

2) наличие возможности контроля со стороны руководителя подразделения по доходам или расходам;

3) наделение руководителя структурной единицы полномочиями, которые необходимы для регулирования деятельности подразделения;

4) возложение на руководителя подразделения ответственности за исполнение бюджета.

С целью построения эффективной системы управления необходимо чтобы организационная структура предприятия и система бюджетирования есть организационная, техническая и аналитическая пирамиды, при наложении друг на друга совпадать по структуре и контурам. В предприятиях с функциональной организационной структурой, в качестве центров ответственности и самостоятельных объектов бюджетирования выделяют производственные, сбытовые, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и отделы, которые обеспечивают деятельность других подразделений и служб (вспомогательные и обслуживающие подразделения, экономический и плановый отделы, бухгалтерия и т.п.).

При любой организационной структуре необходимо найти оптимальное количество центров ответственности, так как по детализации системы бюджетирования, растут и расходы на планирование, ведение учета, анализа, контроля и составления внутренней отчетности.

При традиционном бюджетировании, плановый объем потребности в капитале зависит от прогнозируемых величины денежных выплат и поступлений, а также временного интервала между ними. Дефицит или избыток денежных средств за определенный промежуток времени определяется как разница между нарастающими итогами денежных выплат и поступлений за этот период. Для прогнозирования потребности в капитале прежде всего следует определить плановые объемы денежных выплат в разрезе отдельных их составляющих и периодов. Виды потребности в капитале можно классифицировать по типу денежных выплат предприятий:

·     денежные расходы в результате инвестиционной деятельности;

·     денежные расходы в результате операционной деятельности;

·     денежные расходы в результате финансовой деятельности.

Общая потребность в капитале рассчитывается как сумма: капитала, необходимого для финансирования основных средств и нематериальных активов (инвестиционная деятельность) и капитала для финансирования оборотных активов (операционная деятельность).

Определяя результативность деятельности предприятия, следует использовать и нефинансовые критерии. Указанный подход к оценке эффективности необходимо использовать в процессе бюджетирования. То есть, необходимо идентифицировать основные целевые критерии ведения бизнеса, на основе которых в дальнейшем разрабатывается сбалансированная система оценочных критериев эффективности (BSC, Balanced Scorecard), как показано на рисунке 1.4.

При оценке существенности отклонений целесообразно осуществлять их ранжирование в зависимости от степени влияния на конечный результат, прибыль, поэтому целесообразно использовать такой метод контроллинга АВС-анализ. Другой существенный аспект организации контроля в бюджетировании состоит в том, что при его осуществлении могут сравниваться только фактические и бюджетные расходы для одного и того же объема производства. Для этого, необходимо использовать так называемые гибкие бюджеты, составленные с учетом изменений расходов и которые связаны с колебанием объема производства. Жесткий бюджет используется когда расходы не имеют ярко выраженной зависимости от изменений объема производства (административные отделы, НИОКР). Для центров ответственности расходы которых зависят от объема производства, бюджеты расходов составляются на базе плана производства продукции с дополнительным включением нормативов соотношения затрат и объемов производства данного подразделения для расчета, в дальнейшем, ожидаемый величины затрат на фактический объем производства. С помощью гибких бюджетов, учитывающих разделение затрат на постоянные, переменные и полупеременные, предприятия с непостоянным уровнем производства могут адаптировать свои расходы к различным уровням производства.

Отчеты об исполнении бюджетов обязательно должны подаваться руководителям, которые отвечают за доходы и расходы центров ответственности. В случае существенных отклонений менеджеры должны обеспечить проведение корректирующих мероприятий с тем, чтобы ликвидировать их причины, и компенсировать негативные отклонения возникшие ранее. Для того, чтобы контроль был эффективным, необходимо постоянное получение и менеджерами нижнего уровня управления информации о выполнении бюджетных показателей.

С повышением уровня управления, следует снижать уровень детализации отчетов об исполнении бюджетов и количество контролируемых показателей. Причем, если руководители нижнего уровня контролируют как стоимостные так и натуральные показатели то отчеты для более высокого уровня управления целесообразно составлять в основном в стоимостном выражении. Кроме того, сопоставление фактических бюджетных показателей в отчеты об исполнении бюджетов следует также включать прогнозные значения (ожидаемое выполнение) на перспективу. Последнее, позволит предусмотреть негативные результаты и заблаговременно принять необходимые меры.

При получении отчетов руководителями более высоких уровней управления, руководители нижних уровней должны подготовить комментарии, по значительным отклонениям и наметить действия по исправлению ситуации. При управлении по отклонениям, все положительные и отрицательные отклонения фактических показателей от бюджетных анализируются сначала непосредственно руководителями центров ответственности, и только если отдельные отклонения превысили установленные предельные ограничения, то к анализу и поиску решений привлекаются руководители более высокого уровня. В этой связи, в отчеты для руководителей, кроме сопоставления бюджетных и фактических показателей, должны включаться обоснования и объяснение отклонений, превышающих предельные границы.

Вывод к главе 1.

Бюджетирование представляет собой процесс организации управления финансово-хозяйственной деятельностью субъектов хозяйствования, основанный на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности или направлений деятельности, осуществлении на этой основе контроля за их выполнением, проведении анализа отклонений фактических результатов от бюджетных и регулировании хозяйственной деятельности с целью согласования и достижения намеченных результатов на всех уровнях управления.

Основное внимание на предприятиях сферы услуг отводится составлению бюджета реализации.

Бюджет реализации на предприятиях сферы услуг в большинстве случаев рассматривается как первичный бюджет, особенно когда спрос является ограничивающим фактором для объема реализации. Его составление является важнейшим этапом бюджетирования, поскольку объем продаж зависит в значительной мере не от производственных возможностей, а от не контролируемых в основном факторов общей конъюнктуры.

Целесообразным является разработка бюджетов и составление отчетов по отклонениям и контроль, именно в разрезе центров ответственности, а не в разрезе производимой продукции (работы, услуги), поскольку в связи с закреплением индивидуальной ответственности исполнителей это единственный результативный способ повышения эффективности деятельности предприятия в целом, который приводит к минимизации себестоимости конкретных видов продукции (работ, услуг).


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru




Календарь

«  Сентябрь 2018  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930

Архив записей

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса