Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Использование системы TPS (Toyota Production System) на автомобильном предприятии ОАО «И Ци» (КНР)

Использование системы TPS (Toyota Production System) на автомобильном предприятии ОАО «И Ци» (КНР) (500 руб.)

Содержание

Содержание. 2

Введение. 3

Глава 1. Теория производственной системы Тойота (TPS) 5

1.1 Предпосылки создания производственной системы Тойота. 5

1.2 Общие понятия производственной системы Тойота. 21

1.3 Инструменты менеджмента производственной системы Тойота. 34

Глава 2. Пути повышения эффективности производства при использовании производственной системы Тойота. 42

2.1 Идентификация потерь в производственной системе Тойота. 42

2.2 Классификация принципов системы Тойота. 57

Глава 3. Использование производственной системы Тойота на машиностроительном предприятии ОАО «И Ци». 63

3.1.    Общая характеристика машиностроительного  предприятия                               ОАО «И Ци». 63

3.2 Анализ основных проблем использования системы TPS. 66

3.3 Практические рекомендации повышения эффективности производства машиностроительного предприятия ОАО «И Ци». 71

Заключение. 74

Список использованной литературы.. 77

Приложение. 82

Введение

Производственная система XXI века — это система Тайити Оно (система компании Тойота, или Бережливое производство). С производственной системой Тойота связывают приход к новой экономической эпохе, которую первыми осознали в Японии. «Если уходящую эпоху можно определить как «время массового производства», то новая эпоха — это «время бережливого производства». Новое время имеет особенности, среди которых выделяются: командная работа, интенсивный открытый обмен информацией, эффективное использование ресурсов и исключение потерь, непрерывное совершенствование»  [5, с. 15].

Производственная система Тойоты — (Toyota Production System — TPS) зародилась в условиях кризиса, когда в конце 40-х годов прошлого века экономика Японии переживала тяжелые времена. Эта система явилась инструментом выживания в условиях жесточайшего дефицита внешних ресурсов при максимальном использовании ресурсов внутренних. Система разработана группой японских менеджеров-практиков во главе с вице-президентом компании Тайити Оно на основе глубокого и всестороннего изучения мировых достижений теории и практики в области организации производства.

Сегодня эта производственная система превратилась в настоящую философию производства с минимизацией потерь при максимизации эффективности и прибыльности и успешно применяется во всем мире. В своих адаптированных формах она применяется на предприятиях любой отрасли в любое время, проявляя удивительные возможности рационального подхода к производственной деятельности. В центре инновационных изменений обязательно стоит человек, его профессиональный и личный капитал. Учет многообразного опыта практического внедрения данной производственной системы и определяет актуальность данной работы.

Цель исследования заключается в изучении производственной системы  Toyota Production System (TPS)  и анализ практического опыта ее внедрения на машиностроительном заводе «И Ци» (КНР).

Задачи исследования:

¾                Научно-теоретический анализ литературы по теме исследования;

¾                Изучение истории возникновения производственной системы Тойота и ее места в системе научной теории  экономических учений;

¾                Исследование методов и  принципов производственной системы Тойота;

¾                Анализ процесса и результатов внедрения инновационной производственной системы на машиностроительном заводе «И Ци» (КНР);

¾                Разработка рекомендаций по дальнейшему совершенствованию производственной системы машиностроительного завода «И Ци» (КНР) в соответствии с принципами TPS.

Объект исследования: производственная система  Toyota Production System (TPS).

Предмет исследования: опыт внедрения инноваций в систему организации производства  машиностроительного завода  «И Ци» (КНР) в соответствии с принципами производственной системы  Toyota Production System (TPS).

Методы исследования: изучение научной литературы, экономический, статистический, графический анализ, сравнение, описательный метод, ретроспективный метод,  метод систематизации.

Структура работы: работа включает Введение, Основную часть, состоящую из трех глав,  Заключение. Список использованной литературы и Приложение составляют справочный аппарат данной работы.

Глава 1. Теория производственной системы Тойота (TPS)

1.1. Предпосылки создания производственной системы Тойота

Корпорация  «Toyota Motor Corporation»  является одним из ведущих мировых автопроизводителей и вместе со своими филиалами производит полный модельный ряд – от минивэнов до больших грузовиков.  Компания «Toyota Motor Corporation» является признанным во всём мире производителем действительно надежных и доступных автомобилей.

Оборот компании Toyota сравним с бюджетом небольшого государства, прибыль исчисляется десятками миллиардов, автомобили славятся феноменальной надежностью. И если еще 40 лет назад Toyota выпускала лишь полмиллиона машин в год, то теперь объем достиг восьми миллионов, что гарантировало ей первое место в мире! Помимо нескольких собственных заводов и производственных филиалов, наряду с предприятиями в Японии, корпорация Toyota владеет 75 производственными компаниями в 27 странах, которые производят автомобили под марками Lexus и Toyota, а также комплектующие к ним. Компания Toyota обеспечивает работой 320 000 человек во всем мире на единой основе, а также продает автомобили в более чем 170 странах и местах.

Toyota - одна из самых именитых компаний в мире. Она из года в год опережает конкурентов по таким показателям, как качество, надежность, производительность, объем продаж, минимизация издержек, рост рыночной доли и капитализации  [33].  Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система «точно вовремя» - были описаны в изданной в 1991 году книге «Машина, изменившая мир»  [14, с. 3].

История мирового автомобилестроительного гиганта начинается еще в 1934 году, когда в Японии было проведено перепрофилирование фирмы Тойода, после чего компания и стала называться Тойота.  Основной продукцией, выпускаемой на её заводах, стал не текстиль, а автомобили.

Киширо Тойдода (Приложение 1) – основатель «Тойота», руководил отливкой двигателей, и постоянно обнаруживал всё новые и новые проблемы, связанные с их производством. Основным направлением в повышении качества, он признавал, интенсивное изучение каждой стадии производственного процесса. В 1936 г., фирма Тойота выиграла свой первый тендер на производство грузовиков, в ходе выполнения данного заказа, в технологическом процессе производства машин были выявлены новые проблемы. Необходимость их решения, подвигла Киширо Тойдода на создание «Кайзен» групп, основной задачей которых было непрерывное изучение всех стадий производственного процесса с последующей разработкой и внедрением методов его усовершенствования. 

Начиная со дня основания в 1934 году, «Toyota Motor Corporation», и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, была разработана собственная философия, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению, что обеспечивает уверенный ежегодный рост и глобализацию этой крупнейшей японской автомобилестроительная корпорации.

Компания Toyota уверена, что гармоничные отношения с окружающей средой, мировой экономикой, местной общественностью и акционерами имеют определяющее значение для долгосрочного стабильного роста. По этой причине компания Toyota непрерывно и активно вкладывает средства в технологии нового поколения, чтобы создать более экологичные, безопасные и доставляющие удовольствие от вождения автомобили.

Известно, что один из секретов успехов Тойоты — это TPS, легендарная философия бережливого производства Toyota Production System, которая сегодня широко применяется для оптимизации производства и повышения конкурентоспособности предприятий. Данная производственная система разрабатывалась в автомобильной компании «Toyota» в течение примерно трех десятилетий с 1945 по 1973 годы  [4].  Ее принципы и инструменты нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Начало развития системы TPS было положено после Второй мировой войны, когда перед Японией встала задача восстановления экономики и промышленности, выхода на международный автомобильный рынок.  TPS предшествовало массовое производство, родоначальниками которого стали Ford и Sloan в 1920-х гг.  Массовое производство активно распространялось по странам.

Отцом бережливого производства стал Тайити Оно (1912—1990) (рис. 1.1.; Приложение 1) из Японии, который в середине 1950-х годов начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS).

В 1932 году после окончания института Тайити Оно начал работать в «Toyoda Boshoku» («Toyoda Spinning and Weaving»), а в 1943 году перешел на завод «Toyota Motor» и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В «Toyota» Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы «Тойоты».

Созданию новой системы производства способствовал целый ряд социально-экономических факторов. 

В послевоенной Японии уровень спроса в экономике находился на низком уровне, понижение себестоимости производимой на Японских заводах продукции посредством эффекта масштаба не представлялось возможным.

В 1950 г. будущие родоначальники концепции  TPS  Эйдзи Тойода  и  Тайити Оно  после посещения заводов  Ford  в США пришли  к заключению, что в Японии массовое  производство работать не будет, т.к.:

¾              местный рынок был требовательным к разнообразию автомобилей;

¾              отсутствие притока иностранных рабочих, развитие профсоюзов и новые законы о труде

¾              усилили позиции работников, что сделало практически невозможным использование дешевой рабочей силы на неквалифицированных однообразных операциях;

¾              в послевоенной Японии не было достаточного количества свободных денег для кредитования, а законом был ограничен приток иностранных инвестиций в автомобильную промышленность, в результате чего невозможно было финансировать производство, основанное на больших запасах  [42].

Побывав в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Тайити Оно пришёл к выводу, что производство продукции должно основываться не на планируемых объёмах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания)  [10].  По этой причине «Toyota» не просто в полной мере использовала предложенный Генри Фордом принцип «поточного производства», но и  дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства.

Именно Тайити Оно объединил все передовые методы повышения эффективности производства в стенах завода Тойота. В 1946 г. Оно был назначен начальником машинного цеха, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система управления запасами и организации производства «канбан», и развивалась система поточного производства. В начале 1950-х годов с помощью «канбан» японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.

Будучи инженером, Тайити Оно не только разработал систему «канбан», но и принципы бережливого производства (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time).

Таким образом, на базе разработок уже существовавших научных школ, Тайити Оно построил свою собственную, уникальную систему, которая получила название Производственная система Тойота или Toyota Production System (TPS).  В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов  [3]. Этой системы компания придерживается до сих пор.

С 1978 года Тайити Оно стал председателем совета директоров компании Toyota Spinning Weaving.

Впоследствии Тайити Оно спрашивали, что вдохновило его на создание производственной системы Тойота, на что он отвечал: «Я узнал всё из книги Генри Форда. Однако именно масштаб, точность и непрерывное совершенствование Toyota Production System позволили ей стать основополагающим элементом Бережливого производства, основное преимущество которого заключается в следовании своему собственному золотому правилу: Максимальный эффект достигается лишь при непрерывном совершенствовании».

За свою жизнь Тайити Оно написал несколько замечательных книг, наиболее известная из которых носит имя его детища — «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства». Тайити Оно преподносит мысли и идеи трех менеджеров XX века — Генри Форда, Сакити Тоёды и Киитиро Тоёды.

С точки зрения философии производства, производственная система Toyota Production System представляет собой цепочку включенных в рабочий процесс экспериментов. Но одно дело - понимать это, и совсем другое - руководить организацией, в которой сотрудники на всех уровнях и участках должны применять принципы деятельности Toyota и обучать этому других. 

Обратимся к первоисточнику. Тайити Оно так охарактеризовал систему TPS: «Основная цель этой системы состоит в том, чтобы снизить издержки производства, выпуская широкую номенклатуру товаров небольшими партиями и повысить эффективность производства путем тщательного и последовательного исключения потерь»  [10, с. 16].

Главные цели производственной системы:

¾              устранение потерь и увеличение прибыли:

¾              отличное качество продукци; высокий уровень безопасности персонала;

¾              увеличение производительности труда и заработной платы;

¾              обучение персонала и повышение квалификаци; высокий моральный дух (рис. 1.2.).

Идей, на которых базируется концепция производственной системы Тойоты,  по словам Т.Оно, всего две: первая  заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь, вторая - в уважении к человеку  [24].

«TPS — это даже не столько система, сколько целая философия, описывающая грамотную организацию производства и логистики, включая принципы взаимодействия с поставщиками и клиентами»  [11].

Деятельность современных компаний во многом основана на концепции бережливого производства (таков наиболее распространенный перевод английских терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые переводят также как экономное, рачительное, стройное и даже «тощее», в смысле - без «жирка», производство)  [5, с. 17].

Основанная на Производственной системе Тойота, система бережливого производства включает в себя множество других методов повышения эффективности производства.  Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

На русском языке для нее, чаще всего, используется перевод «бережливая», но также встречаются варианты «стройная», «щадящая», «рачительная», «синхронизированная»… Общепринятый термин «Бережливое производство», на первый взгляд воспринимается как экономичное производство, позволяющее производить продукцию с минимально возможными затратами в конкретной производственной системе. Однако такое представление не отражает сущности системы TPS.

Недостаточно точным является и термин «Синхронизированное производство»  [38, с. 6].  Можно достичь синхронизации процесса за счет организационно-технических решений, упустив при этом человеческий фактор. В полной мере отражающим сущность системы TPS может считаться  термин «Гармоничное производство»  [12, с. 44].  Следуя научной корректности, что любые названия не должны уводить исследователя от понимания того, что, по существу, исследуется производственная система фирмы Тойота и разработчиком этой системы является Тайити Оно. Несомненно, многочисленные публикации зарубежных и отечественных авторов свидетельствуют об огромном интересе к этой системе, и особенно, к опыту её внедрения на промышленных предприятиях.

Англоязычный термин «Lean production» («Бережливое производство») был введён в научный оборот Джоном Крафчиком в книге «Машина, которая изменила мир», которая вышла в 1990 году. Однако истоки зарождения философии бережливого производства восходят к началу двадцатого века.

Бережливое производство основано на системе научного управления производством, теоретически разработанной Фредериком Тейлором  [35, с. 214].

Система Тейлора заключается в использовании научных принципов управления человеческой деятельностью, повышающих эффективность производства:

¾              правильное разделение труда;

¾              выработка научных основ технологии и организации производства;

¾              проектирование методов выполнения работы;

¾              равномерное распределение трудовых обязанностей между работниками;

¾              точный учет затрат рабочего времени;

¾              непрерывное производственное обучение и развитие квалификации рабочих;

¾              дружественное сотрудничество администрации с рабочими;

¾              стимулирование персонала за перевыполнение урочного задания.

У истоков прикладного применения этой концепции стоял Г.Форд  [37]. Классический пример практической реализации конвейерной сборки в то время - массовое производство универсального (стандартного) автомобиля. В 1913 году Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока, в основу которого легло передвижение обрабатываемого изделия между процессами с использованием конвейера. В это же время в СССР А.К. Гастев запустил систему НОТ (Научная Организация Труда).

Благодаря широкому распространению «фордизма» рынки оказались насыщенными небывало дешевыми товарами. Форд сделал революцию в серийном производстве, изобретя поточные линии (конвейеры).

Базовая посылка в идеях Форда заключалась в том, что ключом к построению эффективного производственного процесса является фокусирование усилий на улучшении всего потока продукции через операции (производственный процесс). Его усилия, направленные на улучшение потока, были настолько успешными, что к 1926 году производственный цикл от добычи железной руды до получения готового автомобиля (состоящего более чем из 5000 деталей), находящегося на железнодорожной платформе и готового к отправке, достиг 81 часа  [41, р. 62]. Даже сейчас, восемьдесят лет спустя, ни один из автопроизводителей в мире не способен достичь или хотя бы приблизиться к таким показателям времени производственного цикла.

Поточные линии Форда основывались на следующих четырех концепциях:

¾              Улучшение потока (или - эквивалентно - сокращение времени цикла) - это первичная задача операционного менеджмента.

¾              Эта первичная задача должна быть преобразована в практический механизм, указывающий производству, когда не нужно производить (предотвращающий перепроизводство).

¾              Показатели локальной эффективности должны быть отменены.

¾              Нужно разработать и внедрить фокусирующий процесс балансирования потока.

Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной трансформации данной концепции, осуществленной в компании Тойота. Оно поднял идеи Форда на новый уровень, создав систему TPS, которая вынудила всю мировую промышленность изменить свое представление о запасах - думать о них не как об активах, а как о пассивах  [6, с 241].   Так же, как у Форда, главной целью Оно было улучшение производственного потока - снижение времени производственного цикла, что видно из его ответа на вопрос о том, чем занимается Toyota: «Все, что мы делаем, - это смотрим на время от момента поступления заказа от клиента до момента, когда мы получаем деньги...»  [20, р. 9].  Форд использовал непосредственное наблюдение, Оно - постепенное снижение количества контейнеров, а затем - количества компонентов в контейнере.

И Форд, и Оно следовали четырем концепциям:

¾              Улучшение потока (или - эквивалентно - сокращение времени цикла) - это первичная задача операционного менеджмента.

¾              Эта первичная задача должна быть преобразована в практический механизм, указывающий производству, когда не нужно производить (предотвращающий перепроизводство). Форд применял лимитирование места для складирования, Оно - лимитирование количества компонентов (запасов).

¾              Показатели локальной эффективности должны быть отменены.

¾              Нужно разработать и внедрить фокусирующий процесс балансирования потока.

Сравнительные характеристики систем Форда и Оно отражены на рисунке 1.3.

Система корпорации «Toyota» получила известность на Западе в 1980-е гг. Первооткрывателями этой системы для американцев стали Джеймс Уомек (James P. Womack) и Дэниел Джонс (Daniel T. Jones), авторы книги «Машина, изменившая мир» (The Machine That Changed the World). Тщательно изучив основы менеджмента Toyota, они смогли формализовать основные положения Toyota Production System. Дж. Вумек и Д. Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

¾          определить ценность конкретного продукта;

¾          определить поток создания ценности для этого продукта;

¾          обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

¾          позволить потребителю вытягивать продукт. вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем);

¾          стремиться к совершенству. кайдзен (kaizen) – непрерывное совершенствование производства  [13, с. 19].

Именно американский вариант Toyota Production System получил название бережливого производства.

В современной зарубежной теории и практике организации производства понятие «бережливое производство» используется в качестве эквивалента понятия «точно в срок», имеющего много различных формулировок  [32]:

¾              бережливая синхронизация производственных операций;

¾              производство в режиме синхронного потока;

¾              производство без материальных запасов;

¾              производство с высокой скоростью;

¾              производство с коротким временем цикла;

¾              производство в непрерывном потоке;

¾              гибкое производство по точносрочным заказам.

Бережливое производство – это новая концепция организации производства, предусматривающая в качестве основной своей цели ликвидацию всех видов потерь путем создания более динамичных производственных процессов, способных обеспечить выпуск конкурентоспособных товаров и предоставление услуг более высокого качества, надежнее и быстрее, а самое главное – при низких затратах.

Бережливое производство – это новая философия управления производством, основанная на соблюдении трех важнейших условий достижения высокой экономической эффективности:

¾              ликвидация всех видов потерь;

¾              привлечение всего персонала к повышению качества работы;

¾              непрерывное улучшение организации производства.

Не будет преувеличением сказать, что подход «Тойоты» к производству автомобилей, в котором изначально заложен контроль качества на всех этапах, произвёл настоящую революцию в автомобильной промышленности. Система снабжения в компании «Тойота», организованная по принципу «точно в срок», уже давно стала эталоном в разных странах мира при организации промышленного производства, причём не только в автомобильной промышленности.

В производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS) конечный продукт «протягивается» через всю логистическую цепочку. На практике это означает, что нужные детали прибывают на сборочную линию в нужном месте, причём в строго необходимом количестве, ни больше, ни меньше.

Такой подход стал радикальным поворотом в организации производства с отходом от традиционных производственных систем, в которых для того, чтобы «протолкнуть» как можно больше готовых продуктов через производственные линии, независимо от реального спроса, требуется большое количество производственных запасов. Смысл производственной системы Toyota, напротив, состоит в том, чтобы производить только требуемые изделия в строго необходимом в данный момент количестве  [23].

Первоначально концепцию бережливого производства  применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи Lean вышли и за рамки производства – концепция стала применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.

Важным достижением «Toyota Motor Corporation» является то, что на сегодняшний день уже сформирована инновационная система производства на базе Toyota Production System (TPS). Новый уровень развития TPS - это Всеобщая Производственная Система Тойоты (Total Toyota Production System, T-TPS).

Имея богатейший производственный опыт, компания и сегодня популяризирует философию бережливого производства по всему миру  [1].  Во многих странах внедрению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Стремление к совершенству – главная ценность, которой можно научиться. Успех системы TPS может быть приписан отчасти подробной и всесторонней программе тренингов Тойота. Программа компании обучает всех работников как идентифицировать и устранить социальные, финансовые или временные затраты, которые не приносят пользы ни заказчикам, ни самим работникам. Целью метода работы Тойота является дать работнику чувство удовлетворенности от выполнения поставленной задачи при производстве максимально качественного продукта  [31].

Таким образом, основа успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

 

1.2. Общие понятия производственной системы Тойота

 

 

Рассмотрим ключевые категории  и понятия Toyota Production System, без которых невозможна сама философия данной системы. Ключевыми категориями в диалектике развития данной системы можно считать «постоянное совершенствование» (кайдзен) и «встроенное качество».

Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства. Основные принципы встроенного качества:

¾              возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (jidoka);

¾              проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически;

¾              использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (andon);

¾              использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (poka-yoke);

¾              стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Автономизация - Autonomation - Предавтоматизация - Автоматизация с элементом интеллекта или с учетом человеческого фактора  - это автоматическая остановка аномального течения производственного процесса с целью воспрепятствования производству бракованной продукции или перепроизводству.

Интересно, что источником концепции послужила разработка  Тойода Сакити  самоприводного ткацкого  станка.  В результате реализации данного принципа все  оборудование, новое и старое, укомплектовывается предохранительными механизмами, приспособлениями для быстрой переналадки и устройствами «защиты от дурака» (baka-yoke) для предотвращения сбоев в производстве.

Автономизация видоизменяет саму суть эксплуатации станка. Нормативная работа станка избавляет оператора от необходимости следить за его работой.  Необходимость оперативного вмешательства человека требуется только тогда, когда станок останавливается вследствие сбоя в нормативном ходе процесса. Следовательно, появляется возможность использовать одного оператора на обслуживании нескольких станков.

Последовательный переход от ручного труда к автономизации предполагает реализацию шести этапов:

Стадия первая: ручная работа.

Стадия вторая: ручная подача заготовок и инструмента с автоматической обработкой.

Стадия третья: автоматическая подача инструмента и обработка.

Стадия четвертая: полуавтоматизация.

Стадия пятая: предавтоматизация.

Стадия шестая: автоматизация.

Автономизация подразумевает остановку производственной линии или станка в случае сбоя. Это диктует необходимость введения различия между сбоем и нормальным течением рабочего процесса. С точки зрения качества, любой дефект должен выявляться, поскольку разница между дневными планами производства и их реальным выполнением всегда очевидна.
Листки стандартных операций – канбаны, и информация, которую они содержат, являются важным элементом в системе визуального управления. В нем четко формулируется три элемента стандартной операции:

¾              время производственного цикла;

¾              последовательность производственных операций;

¾              стандартные материальные запасы.

Время цикла — это время, которое отведено на производство одной детали или узла. Оно определяется объемом производства, то есть необходимым количеством продукции, и временем, которое затрачивается на ее производство.

Термин «последовательность действий»  не означает последовательности тех процессов, которые протекают параллельно производственному потоку. Он относится к порядку или последовательности действий, которые рабочий совершает с обрабатываемыми деталями: перевозит, устанавливает и снимает со станков и т.д.


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Октябрь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса