Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Курсовая работа на тему "Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом о

Курсовая работа на тему "Совершенствование организационной структуры системы управления персоналом организации" (500 руб.)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 2

1.1.Теоретические основы организационной структуры системы управления персоналом организации. 4

1.2. Формирование организационной структуры системы управления персоналом  14

1.3. Методы исследования организационной структуры системы управления персоналом. 19

2. Анализ и оценка организационной структуры системы управления персоналом ООО «Форт Нокс». 22

2.1. Организационно- правовая характеристика  ООО «Форт Нокс». 22

2.2. Анализ и оценка существующей организационной структуры системы    управления персоналом ООО ТК «Форт Нокс». 25

2.3.Стратегический анализ  ООО ТК «Форт Нокс». 38

3. Разработка проекта по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом ООО ТК «Форт Нокс». 41

3.1. Разработка системы делегирования полномочий                               ООО ТК «Форт Нокс». 41

3.2.Разработка рекомендаций по эффективным взаимоотношениям    руководителей различных отделов с персоналом. 46

3.3. Социально-экономическая оценка эффективности проекта. 55

Заключение. 57

Список используемой литературы.. 59

При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

3.Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

4.Определение прав и ответственностей. Первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так  и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по трокам которой указываются функции, по столбцам- все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержат две части: ответственность за выполнение функций и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций. 

5.Следующий этап предполагает расчет трудоемкости функций и численности подсистем с учетом требуемой квалификации при ее выполнении

6.Построение конфигурации оргструктуры является заключительным этапом.

Развитие организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе прочих факторов, обусловлено также радикальными изменениями в подходах к управлению персоналом.

Экономический подход рассматривает организацию как набор механических отношений, действующих по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются:

- обеспечение единства руководства;

- соблюдение строгой управленческой вертикали;

- достижение баланса между властью и ответственностью;

- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии - настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.

Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, соответственно, работники часто рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются за счет широкого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли - от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.

Гуманистический подход базируется на формировании целостной организационной культуры - комплексного представления о целях и ценностях, присущих организации, о специфических принципах поведения сотрудников и способов реагирования на события и ситуации. Данный подход предполагает включение каждого работника в систему этических и эстетических норм, действующих в данной организации. Подчинение иерархии весьма жесткое, однако она специфична - это не только и не столько система формально-бюрократических требований, сколько система нравственно-эстетических и поведенческих требований. Жесткость отбора персонала в организации, руководствующейся гуманистическим подходом к управлению, диктуется необходимостью того, чтобы каждый новичок вписался именно в эту нравственную систему координат организации. Успешность адаптации работников в этом случае зависит от развитых формальных и неформальных горизонтальных связей.

Системы управления, построенные по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам, как системы, имеющие тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю за их исполнением, предусматривают строгую дисциплину и упорядоченность в вопросах исполнительства. Для программно-целевых форм управления, для матричных организационных структур характерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих главным образом проблемно-ориентированный характер. Иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Программно-целевой подход по совершенствованию организационной структуры ООО ТК «Форт Нокс» представлен в приложение Я.

Первым направлением проекта по повышению эффективности организационной структуры системы управления персоналом ООО ТК «Форт Нокс» будет являться разработка системы делегирования полномочий.

Целью данного направления является создание системы делегирования полномочий для повышения эффективности функционирования организационной структуры системы управления персоналом                       ООО ТК «Форт Нокс».

Сущность процесса делегирования полномочий заключается в том, что руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление,  передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Правильно разработанная система делегирования полномочий принесет выгоду, как для руководителей отделов, так и для подчиненных.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет:

- максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

- проявить инициативу и самостоятельность;

- развить себя как личности;

- продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

- наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Для разработки системы делегирования полномочий необходимо определить для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для руководителя, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Для этого необходимо осуществить следующие мероприятия:

- построить матрицу Эйзенхауэра

- построить матрицу ответственности

- составить документ регламентирующий делегирование полномочий

- ознакомить сотрудников с новым документом

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

* решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

* осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

* присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Август 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса