Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 2
Гостей: 2
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Курсовая работа на тему: «Влияние личности на процесс разработки и принятия управленческих решений»




Курсовая работа на тему: «Влияние личности на процесс разработки и принятия управленческих решений» (на примере компании ОАО «Оргэнергогаз») (500 руб.)

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты влияния личности на процесс разработки и принятия управленческих решений. 4

1.1. Сущность управленческих решений. 4

1.2. Роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческих решений  6

1.3. Стиль и методы принятия управленческих решений современным руководителем  14

Глава 2. Исследование влияния личности на процесс разработки и принятия управленческих решений в компании ОАО «Оргэнергогаз». 22

2.1. Организационная характеристика компании ОАО «Оргэнергогаз». 22

2.2. Стили личности руководства, применяемые на разных уровнях управления на предприятии в компании ОАО «Оргэнергогаз». 25

2.3. Эффективность принятия решений руководителем в компании ОАО «Оргэнергогаз». 34

Заключение. 40

Список литературы

Приложения

 

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, индивидуальные личностные особенности руководителя несомненно, влияют на весь процесс принятия решения.

На сегодняшний день сложившаяся система формирования личности специалистов-руководителей не обеспечивает должного уровня формирования их управленческой культуры, а российские условия хозяйствования не способствуют созданию необходимых предпосылок к ее развитию. Вместе с тем, игнорирование личностной составляющей в решении профессиональных задач значительно снижает эффективность деятельности, приводит к утрате преемственности в сфере социального управления, в процессе воспроизводства человеческой культуры в целом.

Целью курсовой работы является исследование влияния личности на процесс разработки и принятия управленческих решений в компании ОАО «Оргэнергогаз».

Объект исследования: компания ОАО «Оргэнергогаз».

Предметом исследования выступают личностные особенности руководителей в процессе разработки и принятия управленческих решений в компании ОАО «Оргэнергогаз».

Таким образом, задачами курсовой работы являются:

1. Исследование теоретических аспектов влияния личности на процесс разработки и принятия управленческих решений

2. Исследование влияния личности на процесс разработки и принятия управленческих решений в компании ОАО «Оргэнергогаз»

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. 

Глава 1. Теоретические аспекты влияния личности на процесс разработки и принятия управленческих решений

1.1. Сущность управленческих решений

Управленческие решения — это то, что отличает менеджера от других сотрудников компании. Главная особенность управленческих решений заключается в том, что любое решение руководителя оказывает влияние на людей как внутри, так и вне компании. Эти решения сопровождают весь цикл управленческой деятельности, принимаются руководителем постоянно и, по сути, ведут компанию либо к результативности и процветанию, либо к краху.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. По мнению В.Н. Лазарева «решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы»[1]. При этом В.Н. Лазарев схематично выделяет следующие направления УР (см. рис.1.1.).

[1] Лазарев, В. Н. Управленческие решения : текст лекций / В. Н. Лазарев. – Ульяновск : УлГТУ, 2011. – 56 с.

Руководителю на этом этапе важно:

1. принять то, что проблема существует;

2. определить ее границы;

3. осознать важность и актуальность проблемы для компании в данный момент времени;

4. определить приоритетность решения проблемы.

Этап определения проблемы — это этап признания ее существования, переломный момент в деятельности для руководителя. Он показывает, что в деятельности компании имеются сбои, и, по сути, публичное признание проблемы может означать признание наличия ошибок в управлении. Такой поворот может оказаться болезненным для компании, однако признание существования проблемной ситуации дает шанс ее разрешить.

Как уже говорилось выше, решения по проблеме руководители принимают по-разному, в зависимости от личностных особенностей.

В приложении 1 представлена модель преуспевающего руководителя[1].

Руководители с нормальной, адекватной самооценкой достаточно быстро осознают проблему, определяют ее границы, важность и актуальность. Так же будут действовать и руководители с преобладанием мотива достижения результата[2]: при определении проблемы они больше фокусируются на действиях, связанных с ее решением, для них проблемные ситуации — своего рода тест на выносливость, задача для лидера.

Неуверенные в себе руководители, у которых преобладают мотивы избегания неудач, несмелы в суждениях и оценках, медлят с осознанием проблемы, отрицают ее или снижают ее актуальность и приоритетность.

Рациональные руководители, для которых ценностью являются факты и логические выводы, дотошно определяют проблему, опираясь на проверенную информацию, очерчивают границы проблемы и, взвешивая все за и против, устанавливают приоритетность ее решения.

Импульсивные руководители опираются на собственные эмоциональные реакции, на эмоции участников проблемы и других заинтересованных лиц, поэтому у них может наблюдаться тенденция к искажению фактов и размытость в критериях оценки проблемы.

В этом проявляется одна из особенностей управленческих решений: зачастую информация о проблеме приходит к руководителю от кого-то из компании или из внешнего окружения, и руководителю требуется выработать собственную точку зрения на нее, что требует времени и тщательности

2.  Анализ проблемной ситуации. Данный этап является базой для выработки альтернатив решения и в среднем занимает 20-30% времени всего процесса принятия решения. Руководителю на этой стадии необходимо:

·        провести всесторонний анализ содержания проблемы;

·        делать ее более определенной (собрать всю возможную информацию о проблеме и обо всех заинтересованных в ней лицах);

·        опередить скрытые параметры проблемы, которые не выявились сразу;

·        сформулировать основные критерии дальнейшего выбора альтернатив ее решения.

Результатом данного этапа является определение причинно-следственных связей в проблеме и четкое осознание критериев для выбора альтернатив решения проблемы. Руководитель демонстрирует свою способность стратегически мыслить, видеть ситуацию «сверху», находить взаимосвязи всех аспектов управления в организации, прогнозировать последствия нерешенной проблемы.

3.  Формулирование альтернатив решения: поиск, выявление, генерирование новых возможных выходов из ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений напрямую зависит от количества альтернатив, выработанных на этой стадии[3].

При формулировании альтернатив большое влияние оказывают такие особенности личности руководителя, как гибкость мышления  и разносторонность. Разносторонне развитый, гибкий руководитель способен сформулировать больше гипотез решения проблемы, может легко адаптировать различные альтернативы к проблемной ситуации. Чем разностороннее руководитель, тем интереснее и многочисленнее будут альтернативы.

Следует учитывать: возможности кратковременной памяти человека таковы, что он имеет тенденцию сокращать число вариантов до количества, которое легко помнить, поэтому на практике руководитель редко рассматривает более четырех-пяти альтернатив.

4.  Оценка альтернатив решения, или этап взвешивания альтернатив. На данном этапе проводится многоаспектный анализ всех альтернатив, принятых на этапе 3: их оценивают по наиболее важным для руководителя критериям. Начинает он с формулирования критериев отбора альтернатив.

С точки зрения психологии происходит удаление наименее привлекательных и значимых вариантов решений по субъективным оценкам человека: руководитель субъективно устанавливает те критерии, по которым он в дальнейшем будет отбирать варианты решения проблемы. Такими критериями могут стать степень реализуемости решения, или стоимость решения, или представление руководителя об идеальном решении. После определения главного критерия и осуществления отбора руководитель переходит к оценке полезности исходов альтернатив, когда отобранные варианты всесторонне анализируются с точки зрения последствий, выгод и потерь.

В большинстве случаев руководитель выбирает альтернативу, которая принесет максимальную пользу, но здесь есть одно существенное замечание: максимальная польза — это субъективный параметр, он может только частично основываться на количественной, «жесткой» информации; учитывается и качественная, «мягкая» информация, трактовка которой сугубо индивидуальна.

Существует гипотеза: человек, выбирая критерии отбора, первоначально опирается на свои собственные мотивы и ценности, а потом соотносит их с пользой для организации.

Рациональный руководитель будет оценивать варианты решения, конечно же, с точки зрения логики и практических результатов. На данном этапе он может быть инертен и осторожен. Импульсивный руководитель склонен достаточно категорично, быстро оценить альтернативы и остановится на одной из них.

5.      Выбор альтернатив решения проблемы. На данном этапе руководитель делает ключевой и часто необратимый шаг — окончательный выбор варианта решения проблемы (собственно принятие управленческого решения). В идеале он должен остановить выбор на той альтернативе, которая позволит не просто решить проблему, но и выявить ее причину. Реализация принятого решения должна быть сбалансирована в смысле выгод и потерь, принести пользу компании. Однако на практике это не всегда так.

На результат влияют многочисленные внешние и внутренние факторы компании, как личностные, так и коллективные, групповые. По этой причине нельзя точно прогнозировать полезность и результативность решения, тем более управленческого, т.к. их принимают одни люди, а выполняют другие, и полностью поручиться за стопроцентно точное выполнение решений ни один руководитель и исполнитель не может. Всегда существуют риски, и при принятии решений они оцениваются на этапе 4. Если руководитель сомневается в выборе альтернативы, то можно порекомендовать еще раз вернуться на стадию оценки вариантов решения.

6.      Реализация принятого решения. Данный этап представляет собой совокупность действий, направленных на осуществление выбранной альтернативы. От руководителя и организации в целом требуется разработка специальных процедур, чтобы принятое решение реализовалось. Этап имеет особую специфику, т.к. на нем часто возникает недопонимание между теми, кто принимает решение, и теми, кто его реализует: каждый понимает его суть по-своему. Однако принять решение еще не значит выполнить его, но без выполнения вся работа над ним станет пустой тратой времени.

7.      Контроль и коррекция выполнения решения. Контроль над реализацией решения необходим для того, чтобы понимать и оценивать, насколько точно оно реализуется, какие препятствия, помехи и риски могут появиться, чтобы корректировать процесс его выполнения и дойти до финальной точки. Только тогда руководитель и организация смогут оценить результативность и эффективность принятого решения, увидеть его выгоды и потери на практике. Так у руководителя и сотрудников накапливаются опыт, умения и навыки работы с проблемной ситуацией.

Оценка и контроль выполнения проводится путем сличения полученных результатов с теми, которые ожидались на этапе 1, тем самым «кольцо принятия решений» замыкается. В процессе мониторинга и контроля может возникнуть необходимость в принятии новых решений, и тогда движение по «кольцу» возобновится. Рациональный руководитель проводит контроль по фактам и полученным результатам, но склонен игнорировать эмоциональную составляющую процесса реализации решения.

В целом можно отметить, что поведение руководителей в процессе принятия решений разнообразно, но в большинстве случаев каждый из них имеет свой способ принятия решений или определенный перечень таких способов. Четких норм принятия решений не существует, есть только рекомендации, основанные на научных исследованиях в области психологии и теории решения задач, но в процессе принятия решений могут возникать явные дисфункции (нарушения), связанные со сбоями в функционировании организаций. Эти дисфункции называют патологиями управленческих решений [4].

1.3. Стиль и методы принятия управленческих решений современным руководителем

Эффективность реализации стратегии и повседневных задач организации по сути зависит в первую очередь от руководства и персонала, их профессиональных и человеческих качеств, способности к совместной успешной деятельности, выработки, принятии и peaлизации эффективных решений. В менеджменте и психологии управления существует понятие стиля руководства, который определяется как некоторая «привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации».

Проанализировав литературу по стилям управления, можно отметить, что все определения  сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. На рисунке 1.6. представлены факторы, определяющие стиль руководства[5].

В настоящее время разработано большое число классификаций стилей руководства. В их основе лежат различные критерии, такие как взаимоотношения между руководителем и подчиненными, структура и сложность решаемых задач, должностные полномочия руководителя, степень учета интересов организации и интересов  людей, способы контроля подчиненных и другие.

[1] Фнрсова, И. А. Управленческие решения: учебник для бакалавров/ И. А. Фир-сова, О. В. Данилова, С. В. Карпова ; под общ. ред. И. А. Фирсо-вой. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 399 с.

[2] Есть мотив достижения успеха (результата) — стремление человека к достижению целей, а есть мотив избегания неудач. — Здесь и далее прим. авт.

[3] Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт. 2013. — 254 с.

[4] Трофимова, Л. А. Методы принятия управленческих решений: учебник для бакалавров / Л. А. Трофимова. В. В. Трофимов. — М. : Издательство Юрайт, 2013. — 335 с.

[5] Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 176 с.

Таким образом, судя по метрологии И. Адизеса, вытекает следующее:

1.     Если вы производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, (Р) и (А) обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе;

2.     Если вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, (Е) и (I) позволят добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам[1].

На этой основе он формулирует рекомендации относительно того, как должен работать над собой руководитель, стремящийся повысить свою личную эффективность. И. Адизес полагает, что реальный менеджер может выполнять на высоком уровне не более двух из четырех перечисленных функций, при этом владея на приемлемом уровне двумя другими. Однако для успешного функционирования организации необходимо, чтобы в ней были представлены на высоком уровне все четыре функции.

Это означает, что «один в поле не воин» и что успех организации связан со способностью ее руководителя или руководителей сформировать так называемую взаимодополняющую команду (complimentary team), члены которой в совокупности способны блестяще реализовать все четыре функции. Будучи человеком, ориентированным на практику, И. Адизес объясняет, какими навыками должны владеть члены взаимодополняющей команды, чтобы она успешно функционировала.

Ключевая идея формирования команды, по мнению И. Адизеса, состоит в следующем: «Чтобы обеспечить качественный менеджмент, организация должна принять новую парадигму управления, в соответствии с которой единственное реальное решение проблемы — совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Нам нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов»[2].

Итак, мы рассмотрели стили принятия решений, теперь необходимо рассмотреть методы принятия решений.

По мере карьерного роста человека последовательно изменяется его манера принимать решения. Поэтому если менеджер среднего звена принимает решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда топ-менеджер ведет себя подобно мелкому начальнику. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки. Одна из обязанностей начальников всех рангов - принимать решения. И делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста у самых талантливых руководителей изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера низшего звена - продать товар клиенту или оказать услугу. Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их продвигать.

Методы принятия решений определяется[3]:

- подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;

- характеристиками мышления - здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

- предпочтением определенной величины риска;

- когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации.

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс - процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния. Естественно, менеджер, практическая управленческая деятельность которого состоит из решений и действий, должен в совершенстве овладеть именно технологией принятия управленческих решений. В основе используемых практикующими менеджерами технологий могут лежать его собственный житейский опыт, связанный со знанием окружающего мира и закономерностей, лежащих в основе его функционирования, а также его собственные эмоции, ощущения, его профессионально-образовательный уровень, степень знакомства с накопленным другими практикующими менеджерами опытом, если он, конечно, восприимчив к чужому опыту. Таким образом, можно сделать вывод, что менеджер должен использовать различные способы и методы при принятии управленческих решений, которые позволяют достичь поставленной цели.

[1] Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации Автор / Пер. С англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2010. –  384 с

[2] Адизес И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 199 с.

[3] Тебекин, А. В. Метод и принятия управленческих решении : учебник для бакалавров / Л. В. Тебекин. — М. ; Издательство Юрайт, 2013. — 572 с.


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Купить работу:




Календарь

«  Май 2019  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031

Архив записей

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса