Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Магистерская диссертация "Мотивация, обучение и контроль менеджеров по продажам"

Магистерская диссертация "Мотивация, обучение и контроль менеджеров по продажам" (2000 руб.)

Содержание

Введение.

Глава 1. Теоретические основы мотивации, обучения и контроля менеджеров по продажам.

1.1.         Мотивация как функция управленческого процесса.

1.2.         Основы обучения персонала в системе управления персоналом

1.3.         Контроль в системе управления.

Глава 2. Мотивация, обучение и контроль менеджеров по продажам в канале товарной дистрибуции на примере OOO «Компании СКАН СИТИ».

2.1. Общая характеристика OOO «Компании СКАН СИТИ».

2.2.          Мотивация в OOO «Компании СКАН СИТИ».

2.3.         Обучение персонала.

2.4.         Контроль в системе управления ООО «Компании СКАН СИТИ»

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации, обучения и контроля ООО «Компании СКАН СИТИ».

Заключение.

Список источников.

Приложения.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

 

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при про-ведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.[27]

Без контроля нельзя оставлять ни одного сотрудника, тем более менеджера по продажам. Как только исчезает контроль,тут же начинается бардак, и в таком случае лишь вопрос времени, как результативность менеджеров упадет до нуля или (в худшем случае) весь отдел развалится вовсе.[12]

Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности  и изменяющиеся условия. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесениякоррективов в запланированные показатели развития как отдельногосотрудника, так и всего отдела.[20]

На сегодняшний день нет более эффективного способа контроля, чем система отчетности.

Отчет – это достаточно жесткая форма контроля, однако, он может помочь руководителю контролировать регулярность отработки каждого клиента, а так же увидеть, в какой степени выполняется план работы по каждому клиенту.

Форма отчета может быть различной, и разрабатываться индивидуально исходя из тех параметров, которые необходимо контролировать в каждом отдельном случае. Она может быть использована для анализа работы по определенному клиенту или для анализа деятельности менеджера в течении определенного срока. В первом случае обращается внимание на частоту и эффективность контактов с клиентом. Во втором случае контролируется объем работ, которые выполнил менеджер за интересующий руководителя отдела продаж период времени.

Одним из важнейших требований к отчетной таблице является ее наглядность. Она должна содержать информацию о деятельности менеджера в течении, как минимум, месяца, а лучше двух и обо всех его клиентах. Это удобно, поскольку руководитель отдела продаж таким образом может оценить деятельность подчиненного в комплексе: увидеть, по каким клиентам ведется работа, а по каким – нет, насколько выполняется план действий, требуется ли применить какие-либо меры для исправления ситуации: направить менеджера на обучение или заменить его.

Полученную информацию необходимо использовать по максимуму: необходимо проверять, все ли из того, о чем были договоренности с менеджером, выполнено,  и в какой степени, а так же чтобы эти указания были связаны с имеющимися результатами работы с клиентами, и с предыдущими договоренности с менеджером.

Ежедневные отчеты сотрудников отдела продаж позволяют оценивать эффективность каждого менеджера и в случае необходимости корректировать работу, причем не в конце месяца, когда выясняется, что план не выполняется, сделок и контрактов нет, клиенты ушли к конкурентам, а вовремя, благодаря информации о количестве, частоте и качестве общения с клиентом.

Единый отчет- это база данных, которая позволяет проследить все результаты деятельности менеджеров по продажам, а так же их динамику в течении, как минимум, полугода. При работе с данным инструментом можно получить следующую информацию по каждому менеджеру:

- список клиентов;

- охват клиентов (по каким клиентом осуществляется активная деятельность);

-  появление новых клиентов (изменения в списке клиентов);

- товарный и денежный оборот для каждого клиента;

- регулярность обслуживания каждого клиента;

- неоплаченные счета (по каждому клиенту и в целом);

- стабильность оборота для каждого клиента;

Как правило, единый отчет содержит два блока: блок данных о клиенте и цифровой блок.

Данная отчетность позволяет сравнивать клиентов между собой, прослеживать динамику сотрудничества с каждым конкретным клиентом в разных аспектах.  [21]

Однако в реальной  жизни получается так, что если у отчетов нет четкой и единой структуры, и если эти отчеты представляются в бумажной и/ или электронной форме, то руководителю отдела продаж сложно их проконтролировать и оценивать. В лучшем случае времени хватает только на то, чтобы их прочесть и немного пообщаться с менеджерами по содержанию.

В таких отчетах невозможно увидеть системы работы, видения ситуации в целом, видения динамики ее развития.

Эта система отчетности очень напоминает ситуацию с анализом данных в Excel, когда с его помощью можно проанализировать информацию за последний месяц, но трудно это сделать за несколько месяцев. Потому что изменились таблицы, добавились новые поля, новые макросы, и новые данные уже отличаются от предыдущих. [22]

Другой проблемой при ручной подготовке отчетов становится точность получаемых данных. Если работа с клиентами поставлена на поток, а количество сделок находящихся в работе - больше десятка, то ручное составление отчетов, которые бы содержали точные и безошибочные данные становится весьма не простой задачей. К наступлению момента написания отчета, какая-то информация забудется, какая-то потеряется, другую бесследно унесет с собой внезапно уволившийся менеджер. К тому же составление отчетов, которые бы содержали не один-два, а скажем десяток ключевых параметров - потребует от сотрудников потратить слишком много времени, которого и так мало. Очевидно, что руководитель, который при принятии решений о развитии бизнеса опирается на неверные сведения, будет принимать неверные решения.

Чтобы избежать чрезмерной траты времени менеджеров, связанной с подготовкой отчетов, руководители вынуждены в этом случае жертвовать оперативностью получения информации, ограничившись недельными или ежемесячными отчетами.

Однако, выход из ситуации, когда приходится выбирать между  оперативной информацией, либо интенсивной работой менеджеров с клиентами - есть. При использовании CRM системы, менеджеров чаще всего вообще не нужно отвлекать от работы. CRM позволяет получить полный контроль над работой менеджеров в режиме реального времени, при этом они продолжают заниматься своим делом. [23]

Таким образом, при внедрении CRM вместо одного бумажного и электронного отчета за неделю менеджер вносит микроотчет о каждом контакте ежедневно.

Важным аспектом является то, что руководитель отдела может увидеть этот контакт не по окончании недели, а сразу же после того, как эта информация попала в компьютер.

А если процесс внесения информации достаточно четко отлажен, то информацию о контактах с клиентами руководитель отдела может контролировать буквально в течение нескольких часов.

Более того, что немаловажно, - теперь не надо тратить время, чтобы спрашивать, чем занимается тот или иной менеджер. Достаточно открыть программу и посмотреть, что у него происходит.

Основные инструменты, которые позволяет осуществлять CRM система:

- сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации;

- сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;

- обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без «информационных провалов»;

- автоматизация последовательности работ (бизнес-процессов) и интеграция их в рабочую среду;

- получение аналитических отчетов;

- прогнозирование продаж;

- планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

- контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб;

- накопление знаний компании и управление ими.[24]

Введение такой системы дает руководителю отдела продаж возможность контролировать деятельность как отдельных менеджеров, так и подразделения в целом на основании оценки выполнения плановых показателей, например, частоты контактов с клиентами различных сигментов в соответствии с моделью развития продаж и поставленными задачами, перевода клиентов из одной группы в другую и так далее.

Все схемы мотивации строятся легче, если они могут быть основаны на результатах систем отчетности. Очень важным моментом является то,  что такие системы стимулируют ответственность менеджера за свой результат. Он отвечает за результат полностью, и выполнение правильных действий не может являться оправданием не достижения результата, потому что оценивают его не по действиям, а по результатам. [25]

Руководству компаний, подразделений, необходим инструмент, который позволяет определить, насколько управленческий процесс соответствует уровню достижения стратегических целей.

Таким инструментом является система ключевых показателей эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

KPI (Keyperformanceindicators) - это ключевые показатели эффективности и результативности, при этом эффективность определяется как соотношение затраченных ресурсов и достигнутых результатов, а результативность как степень достижения запланированных результатов.

Система KPI применима в любой сфере деятельности и ориентирована на руководство компании для отслеживания эффективности и результативности деятельности.

Данная методика оценки эффективности направлена на:

- постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;

- определение ключевых показателей, которые позваляют нам оценить достижение каждой цели;

- разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;

- привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

Однако, когда начинается внедрение подобных систем, очень часто возникает такое количество проблем, что руководители невольно задумываютсяо целесообразности данной тактики.

Для того, чтобы система оценки показателей эффективности персонала выполняла свою основную задачу – повышение качества работы персонала и увеличивала эффективность бизнеса, необходимо понимать условия, соблюдение которых позволит максимально безболезненно и эфективно внедрить систему оценки KPI.

Таким образом, показатели, по которым оценивается результативность подразделения и сотрудников, должны отвечать определенным требованиям.

- Показатели должны стимулировать работу сотрудника

- Показатели должны быть четко определены и измеримы

- Показатели должны быть реальны и достижимы

- Показатели должны быть распределены в соответствии с зонами ответственности сотрудников

При разработке KPI рекомендуется использовать не более 10 ключевых показателей, что позволит исключить перегрузки руководства по планированию и отслеживанию показателей. Для мотивации и последующего контроля сотрудников принято использовать 3-5 показателей KPI.[26]


Нужен полный текст данного материала? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Сентябрь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса