Причины неудач ведущих фирм

Существует четыре глобальные задачи, с которыми приходится сталкиваться руководителям высшего ранга ведущих фирм: организация нового проекта; управление слияниями и поглощениями; оперативное реагирование на изменение рыночной ситуации и появление новых технологий; разработка выигрышных стратегий, эффективных в условиях возрастающей рыночной конкуренции.

Судьба новых предприятий, так же как и судьба старых предприятий, зависит от их руководителей. Проблема «принципал – принципал» привела многие компании к катастрофе именно потому, что первые лица, на которых лежала ответственность за запуск нового проекта, обладали слишком широкими полномочиями. В более зрелых компаниях со временем вырабатывается система, которая постепенно освобождает высших руководителей от некоторых функций, присущих им на ранних этапах становления предприятия.

На сегодняшний день в общемировой и российской практике сложилась ситуация, когда для обеспечения роста бизнеса и освоения новых рынков у компаний возникает необходимость в процессах слияния и поглощения и это неудивительно, ведь особенно в последние годы резко возрос уровень глобальной конкуренции в большинстве сфер деятельности, который вынуждает компании к интегрированию.

Актуальность темы исследования состоит в том, что для российских компаний, осуществляющих свою деятельность в конкурентной борьбе необходимо эффективно адаптироваться к стремительно изменяющимся рыночным условиям, чтобы не потерпеть краха.

Степень разработанности темы.

Теоретическую базу работы составили исследования ведущих российских и зарубежных ученых и практиков в области слияний и поглощений.

Вместе с тем, многие аспекты в теоретическом и методологическом плане исследованы недостаточно.

Объектом исследования является оценка причин краха ведущих мировых фирм.

Целью данной работы является исследование и анализ процесса провала ведущих фирм.

Задачи работы:

– определение теоретических основ планирования работы ведущих фирм;

– изучить сущность причин провала ведущих фирм;

– предложить более эффективные формы  планирования, чтобы избежать провала фирм;

– исследовать место и роль процессов слияния и поглощения в условиях глобализации экономики;

– проанализировать специфику деятельности ведущих фирм; 

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Плaн мapкeтингa – этo opгaнизaциoннo-yпpaвлeнчecкий дoкyмeнт, пoзвoляющий cвecти вoeдинo вce виды мapкeтингoвoй дeятeльнocти в cooтвeтcтвии c цeлями фиpмы, ee pecypcaми, opгaнизaциeй [2, c.15].

Мapкeтингoвыe плaны нyжны фиpмe для тoгo, чтoбы cвoeвpeмeннo и в зaдaнныx пpoпopцияx oбнoвлять accopтимeнт тoвapoв и ycлyг, бaлaнcиpoвaть цeнoвыe измeнeния, oптимaльным oбpaзoм paccpeдoтoчить вo вpeмeни peклaмныe ycилия, цeлeнaпpaвлeннo paзвивaть cбытoвyю aктивнocть.

Плaны мapкeтингa мoгyт клaccифициpoвaтьcя пo длитeльнocти, мacштaбy и мeтoдaм paзpaбoтки. Они мoгyт быть кpaткocpoчными (oбычнo нa oдин гoд), cpeднecpoчными (oт двyx дo пяти лeт) и дoлгocpoчными (oт пяти дo дecяти лeт).

Стратегическое планирование маркетинга представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей на рынке. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

– продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться)

– исследования и разработки новых продуктов

– план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры)

– план рекламной работы и стимулирования продаж

– план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами)

– план цен, включая изменение цен в будущем

– план маркетинговых исследований

– план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям)

– план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации) [18, c.77].

При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается. Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм.

От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, на пути разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация) [6, c.10].

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Прогноз поведения конкурентов обычно опирается на учет следующих факторов:

– размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

– мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

– текущей и предшествующей стратегии сбыта;

– структуры затрат на производство;

– системы организации производства и сбыта;

– уровня управленческой культуры [21, c.103].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д [2, c.10].

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон компании с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

Эффективность организационной структуры компании предполагает ее непрерывное совершенствование с учетом формирующегося рынка и потребностей во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых подразделений.

На первом этапе структурные преобразования российских компаний характеризуются переходом основных их предприятий на единую акцию. В ходе этого процесса дочерние акционерные общества трансформируются в общества с ограниченной ответственностью.

Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирование четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию и составлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведению контроллинга и другим важнейшим функциям управления [13, c.91].

Структурная реорганизация должна также охватить дочерние и зависимые компании, как национальные так и зарубежные. Реструктуризация направлена в первую очередь на совершенствование системы управления в компаниях и выход на качественно новый уровень, соответствующий компаниям мирового класса. В этом направлении российским компаниям предстоит еще многое сделать в достижении четкости и отлаженности систем корпоративного управления.

Компании намерены четко разделить стратегические и операционные функции управления. Консолидация дочерних структур позволит создать определенное равновесие в правах и ответственности между корпоративным центром и производственными единицами. В структурной перестройке компании используют классические инструменты оптимального управления, в частности анализ двухмерной матрицы “стратегическая значимость – экономическая эффективность” [4, c.70].

Консолидированная система компании обеспечивает включение в структуру всех высокорентабельных или имеющих высокую стратегическую значимость активов и в то же время ликвидацию низкорентабельных или непрофильных активов.

Поиски путей совершенствования процесса управления основными звеньями приводят компании к необходимости перехода к дивизиональной структуре управления, предполагающей создание достаточно автономных отделений, выполняющих определенную совокупность операций в российском производстве [19, c.201].

Такие структуры несут солидарную ответственность за конечные результаты и пользуются большой автономией.

Каждая компания стремиться проанализировать поведение основных конкурентов, мотивы и результаты их действий. Это может быть связано с освоением новых объектов, увеличением поставок, получением лицензий в стратегически важном регионе, созданием различного рода партнерства, включая совместные предприятия, строительством. Важно изучить, каким образом подобные действия могут отразиться на текущих и перспективных решениях компании или ее подразделений.

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. 

Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является слияние и поглощение компаний. Слияние – один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Этот процесс в рыночных условиях становится явлением обычным, практически повседневным.

Существуют определенные различия в толковании понятия “слияние компаний” в зарубежной теории и практике и в российском законодательстве.

В соответствии же с российским законодательством под слиянием понимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Следовательно, необходимым условием оформления сделки слияния компаний является появление нового юридического лица, при этом новая компания образуется на основе двух или нескольких прежних фирм, утрачивающих полностью свое самостоятельное существование. Новая компания берет под свой контроль и управление все активы и обязательства перед клиентами компаний – своих составных частей, после чего последние распускаются [5, c.68].

Слияния и поглощения (Mergers & Acquisitions, М&As) представляют собой сделки, которые наряду с переходом прав собственности подразумевают, прежде всего, смену контроля над предприятием (CorporateControl). Следовательно, приобретение незначительных, пакетов акций со стороны частных лиц и/или инвестбанков к ним не относится [14, c.210].

Следует отметить, что в экономической реальности достаточно трудно определить, чем является та или иная форма объединения компаний – слиянием или поглощением. В большинстве сделок, связанных со слиянием или поглощением компаний, какова бы ни была правовая судьба объединяющихся юридических лиц, всегда можно выделить доминирующую и зависимую сторону сделки

В соответствии с российским законодательством “под слиянием понимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом”.

Следовательно, необходимым условием оформления сделки слияния компании является появление нового юридического лица, при этом, новая компания образуется на основе двух или нескольких прежних фирм, утрачивающих полностью своё самостоятельное существование. Новая компания берёт под свой контроль и управление все активы и обязательства перед клиентами компаний своих составных частей, после чего последние распускаются. Поглощение компании можно определить, как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на неё. Поглощение компании зачастую осуществляется путём скупки всех акций предприятия на бирже, означающей приобретение этого предприятия

В зависимости от характера интеграции компаний целесообразно выделять следующие виды:

– горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

– вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя.

Поглощение компании можно определить как взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех акций предприятия на бирже, означающей приобретение этого предприятия.

В зависимости от способа объединения потенциала можно выделить следующие типы слияния:

корпоративные альянсы – это объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном отдельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно. Компании для этих целей могут создавать совместные структуры, например, совместные предприятия;

корпорации – этот тип слияния имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм [7, c.15].

Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают. Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в разных странах или регионах мира.

Выявление мотивов слияний очень важно, именно они отражают причины, по которым две или несколько компаний, объединившись, стоят дороже, чем по отдельности. А рост капитализированной стоимости объединенной компании является целью большинства слияний и поглощений.

Получение синергетического эффекта. Основная причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний.

Мотив монополии. Порой при слиянии, прежде всего, горизонтального типа, решающую роль играет стремление достичь или усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль.

Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на дорогостоящих работах по разработке новых технологий и созданию новых видов продукции, а также на инвестициях в новые технологии и новые продукты.

Слияния могут повысить эффективность объединившихся компаний, но они же могут и ухудшить результаты текущей производственной деятельности, усилить бремя бюрократии. Чаще всего очень сложно заранее оценить, насколько велики могут быть изменения, вызванные слиянием или поглощением. Но и результаты множества исследований по измерению чистого эффекта уже произведенных слияний и поглощений дают очень противоречивые, зачастую абсолютно противоположные, выводы [16, c.22].

Действительно, если поглощения не приносят ничего поглощающей фирме, почему поглощения все продолжаются? Часть причин кроется в ошибочных финансовых расчетах и рыночных оценках или в неверном стратегическом выборе партнера для слияния или поглощения.

Можно выделить два основных уровня интеграционных проблем, связанных с персоналом компании – личностный и групповой. Первый связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, его опасениями за сохранность рабочего места, возможности карьерного роста, увеличение нагрузки, и т.д. [3, c.25].

Второй уровень связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании, и формирующей сознание некой групповой общности и целостности. Главной причиной неудачных слияний и поглощений являются проблемы кадровой интеграции. Слияние компаний может стать причиной увольнения значительного количества сотрудников, что иногда негативно влияет на имидж компании.

В качестве примера слияния и поглощения компаний  приведем информационное сопровождение сделок по поглощению компаний в Восточной Европе в конце 1990-х – начале 2000-х гг. Представляется, что примеры из восточноевропейской практики вполне применимы к российской действительности. С одной стороны, эти страны по уровню либерализации экономики и уровню информационной культуры опережают Россию на несколько лет. С другой – Россия и указанные страны обладают сопоставимыми объемами рынка слияний и поглощений: объем восточноевропейских слияний составляет приблизительно 5-10 млрд. долларов, из которых примерно 2 млрд. приходится на долю России.

LNM Group в Румынии и Чехии.

The LNM Group, транснациональная корпорация индийского происхождения, является вторым в мире производителем сталелитейной продукции. В 2000г. компания объявила о намерении участвовать в приватизационном тендере по  сталелитейному заводу в Румынии, чей оборот составлял 5% ВВП Румынии. Такие же действия LNM Group планировала осуществить в 2002г. в отношении крупнейшей сталелитейной фабрики Чехии.

Консультант по управлению репутацией был привлечен до начала активной информационной кампании, что позволило построить полноценную стратегию по информационному сопровождению сделок. План мероприятий включал в себя три основных этапа.

Первый этап занял шесть месяцев, в течение которых проводился еженедельный мониторинг mass media.

На втором этапе особое внимание уделялось «обработке» бизнес-журналистов, а также членов тендерной комиссии. Был образован «Пресс-клуб LNM», который проводил совместные обеды с журналистами профильных СМИ, где распространялись пресс-релизы и сопутствующая информация. Кроме того, при сопровождении сделки в Чехии была организована поездка нескольких представителей наиболее влиятельных национальных и международных СМИ на предприятия LNM Group в Казахстане и Румынии [10, c.20].

Внимание!