Разработка квалификацонных характеристик и компетенций менеджера по управлению персоналом (500 руб.)
СОДЕРЖАНИЕ
стр.
ВВЕДЕНИЕ. 5
1. Теоретические основы разработки квалификационных характеристик и компетенций менеджера по управлению персоналом. 8
1.1. Концепция управления персоналом в организации. 8
1.2. Понятие компетентности и компетенции. Типичные аспекты компетентности менеджера. 11
1.2. Компетенции менеджера по персоналу. 15
2. Анализ деятельности предприятии ООО «ТД «Гермес». 22
2.1. Характеристика предприятия. 22
2.2. Организационно-управленческая структура и состав персонала на предприятии 32
2.3. Содержание и проблемы оценки компетенций менеджера по персоналу 33
3. Разработка квалификационных характеристик и компетенций менеджера по управлению персоналом. 43
3.1. Мероприятия повышения компетенции менеджера по персоналу. 43
3.2. Социально-экономическая эффективность от внедрения практических рекомендаций 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 73
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 77
Содержание компетенций менеджера по персоналу, их важность в работе, остается востребованной темой в теории и практике управления персоналом. Практика управления персоналом ориентирована на фактическое исполнение функциональных обязанностей и предлагает трактовку компетенций с прикладной точки зрения. Теория управления несколько идеализирует работающего менеджера по персоналу и предлагает определять содержание компетенций широко и не совсем определенно.
В одних случаях компетенции – это знания, умения и навыки. В других – совокупность характеристик личности. Например:
– «модель компетенций обычно рассматривается в качестве механизма, связывающего HRD с организационной стратегией: описательный инструмент, который идентифицирует навыки, знание, особенности личности и поведения, необходимые для эффективного выполнения работы в организации и помогает бизнесу достигать стратегических целей»;
– «компетенции – характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение»;
– «компетенция – основная характеристика личности, которая лежит в основе эффективного или превосходного выполнения работы. Это может быть мотив, черта, навык, аспект представления человека о самом себе или своей социальной роли, а также знания, которыми он пользуется»;
– «компетенции – поведенческие модели, которые демонстрируют люди, эффективно выполняя рабочие задачи в организационном контексте»;
– «компетенция – совокупность полномочий (прав, обязанностей и ответственности), которым наделен субъект управления (должностное лицо, государственный, региональный или местный орган). К различным субъектам по своим составным элементам различна. К последним относятся: функции, подфункции, задачи; права и обязанности, определяющие границы правомочий субъекта в процессе управления. Компетенция включает также конкретную ответственность субъекта управления»;
Приведенные определения не исчерпывают возможные интерпретации «компетенций», но единым для всех становятся три фактора: во – первых, авторы едины в том, что компетенции – это характеристики личности; во – вторых, это характеристики, необходимые для эффективного выполнения работы; в – третьих, они реализуются в определенных направлениях деятельности. Исходя из приведенных обобщений можно составить следующее определение: компетенции менеджера по персоналу – это характеристики личности, навыки умения и знания специалиста, которые влияют на эффективность деятельности, осуществляемой в области управления персоналом. Набор компетенций, которыми должен обладать менеджер по персоналу обусловливается направлением его деятельности в области управления персоналом.
Существует практика использования готовых наборов компетенций. Готовые решения предлагаются отдельными авторами, или компаниями в виде разработок, ориентированных на оценку персонала в целом. Например, Стив Уиддет и Сара Холлифорд предлагают «типичную схему структуры компетенций», ссылаясь то тот факт, что разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме структуры, содержащей пГермесое перечисление характеристик, которыми должен обладать оцениваемый объект.
В структуре, представленной авторами, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана, начиная с основных блоков – с индикаторов поведения, где сбор информации для оценки проводиться методом наблюдения. Предлагаемые разработки компетенций носят описательный характер, оценка которых проводится по принципу «подходит – не подходит» без учета четких показателей, которые можно подвергнуть измерению. Несмотря на то, что существует множество источников «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, необходимо пройти процесс разработки модели компетенций, отражающей характеристики менеджера по персоналу, от которых зависит эффективность его деятельности.
При составлении модели компетенций менеджера по персоналу, необходимо учитывать разнообразие направлений профессиональной деятельности в области управления персоналом и специфику работы отельного менеджера по персоналу в определенных условиях. Соблюдение этих условий поможет более точно установить критерии оценки компетенций. Становиться ясным, что применять подобные разработки к отдельно взятому специалисту в области управления персоналом не целесообразно. Наиболее верным будет из всего разнообразия возможных компетенций, выбрать те, от которых зависит эффективность выполняемой работником деятельности в рамках его полномочий. Отсюда, наиболее сложной задачей становиться не только разработать, выбрать и оценить компетенции специалиста по управлению персоналом, а определить те их них, которые непосредственно отвечают за эффективность деятельности.
Работнику могут поставить низкие оценки за командную работу, когда в его задачи входят: телефонные переговоры, оценка резюме и первичное интервью кандидата. Или, оценка численных показателей по подбору персонала является основной, тогда как в обязанности сотрудника отдела по персоналу входит кадровое делопроизводство, организация корпоративных мероприятий, разработка внутренних политик. В подобных ситуациях, прежде всего, необходимо сопоставлять оцениваемые компетенции с выполняемыми функциональными обязанностями, и не оценивать те, от которых не зависит эффективность осуществляемой деятельности.
На примере технологии сравнения компетенций Н. Володина предлагает метод выбора наиболее значимых компетенций для проведения оценки. Где основным методом оценки перечисленных форм поведения является наблюдение. Специалисты Toulouse Business School утверждают, что одномерные структуры (модели) компетенций неадекватны и уступают многомерным структурам (моделям). Функциональные и когнитивные компетенции были добавлены к поведенческим компетенциям в США, в то время как в Великобритании когнитивные и поведенческие компетентности дополнили модели профессиональных функциональных компетенций. Франция, Германия и Австрия, выйдя на «арену» позже, изначально приняли более целостную структуру, рассматривая знания, навыки и поведение в качестве составных элементов модели компетенций: «Исходя из проведенного анализа, мы утверждаем, что целостная типология значительно полезнее для понимания характера взаимодействия знаний, навыков и социальных компетенций, которые являются ключевыми для выполнения профессиональной деятельности. Компетенции необходимые для эффективной работы включают в себя концептуальные (когнитивные, знания и понимание) и операционные (функциональный, психомоторный и прикладной навык) компетенции. Компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью также включают концептуальные (мета-компетенции, включающие «learning to learn») и операционные (социальные компетенции, включающие поведение и отношения)». Авторы предлагают типологию компетенций, основанную на отношении между четырьмя измерениями компетенций и целостную модель, отражающую единство компетенций. Например, Бояцис Р. выделяет четыре значимые характеристики, позволяющие работнику надлежащим образом выполнять обязанности менеджера:
¾ использование социального влияния;
¾ позитивное отношение;
¾ управление групповым процессом;
¾ точная самооценка.
По мнению автора, менеджеры с таким набором компетенций имеют позитивные ожидания относительно других людей и реалистичный взгляд на самих себя, они вступают в союз с людьми, чтобы выполнить задачу, используют коалиции или сети взаимосвязей, чтобы разрешить проблемы, и стимулируют объединение рабочих групп и проявление чувства гордости.
Обобщая предложенные авторами методы выбора компетенций, можно составить примерный список компетенций менеджера по персоналу, без учета специфики направлений деятельности. В результате оценки мы предполагаем измерить не только полученный результат, но и способности оцениваемого к выбору моделей поведения в зависимости от направлений осуществляемой деятельности. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для реализации стоящих задач.
Проблема «не тех» людей на высших постах более чем серьезна: некомпетентный сотрудник рано или поздно нанесет компании ощутимый материальный ущерб. При подборе менеджеров не обойтись пГермесым интервью, нужна продуманная система оценки. Недостаточно иметь данные о том, где и когда человек работал, важно знать, как именно, за счет каких качеств достигал серьезных результатов.
Компании выгоднее набрать людей на основании базовых компетенций, мотивации, личностных особенностей — а затем уже обучить группу отобранных знаниям и навыкам, которые нужны для конкретной работы. Чтобы оценить потенциал кандидата и дать прогноз — сумеет ли человек выполнить сложную работу на требуемом уровне, важнее оценить его компетенции, чем уже сформированные навыки (а тем более дипломы).
Чтобы разработать модель компетенций, консультант (эйчар) должен:
¾ понимать стратегию компании;
¾ знать корпоративные требования;
¾ иметь информацию о специфике данной должности: профессионально важные качества (ПВК), функциональные обязанности и ЗУН (эти данные есть в Справочнике квалификационных характеристик и в должностной инструкции).
Первый шаг — описание профиля должности и личностного профиля. Чтобы описать профиль должности, необходимо определить функциональные обязанности человека на этой позиции, затем, проанализировав функционал, можно понять, какие особенности личности сотрудника помогут ему справиться с работой. Кроме того, необходимо выяснить, какими знаниями и навыками должен обладать этот специалист, чтобы эффективно выполнять поставленные перед ним задачи.
Для того чтобы описать компетенции, можно использовать разные методы:
Прогностическое интервью. Как правило, его проводит консультант или эйчар, занимающийся разработкой компетенций, причем опрашиваются в основном топ-менеджеры. В результате проведения прогностического интервью можно выявить ключевые (или стратегические) компетенции.
Метод критических инцидентов — при проведении опроса специалисты и менеджеры, чье рабочее поведение анализируется, рассказывает интервьюеру (консультанту) о том, что помогает им добиться успеха при выполнении рабочих заданий. Консультанту важно выявить примеры, когда специалист был наиболее эффективен (добился наилучших результатов), и понять, какая модель поведения этому способствовала. Анализируя полученные модели, консультант может выявить и описать компетенции.
Чтобы эффективно проводить собеседования, консультант (эйчар) должен уметь его разработать, владеть навыками активного слушания, быть очень внимательным к деталям.
При разработке модели компетенций можно пойти другим путем — воспользоваться «энциклопедией компетенций»: выбрать из готового перечня те из них, которые имеют прямое отношение к рассматриваемой профессиональной деятельности.
На примере ООО ТД «Гермес» описан подробный план отбора кадров, применяемый менеджером по персоналу:
¾ распознавание паттернов поведения;
¾ коммуникативные навыки (устное и письменное общение; межличностное взаимодействие);
¾ планирование и организация (в том числе самоорганизация и эмоциональный самоконтроль);
¾ уверенность в себе;
¾ умение принимать решения и нести за них ответственность;
¾ ориентация на развитие;
¾ умение работать в команде и т. п.
Общий состав и структура работников ООО ТД «Гермес» представлен в приложении 10.
Структура работников ООО ТД «Гермес» по возрасту представлена в приложении 11.
Структура работников ООО ТД «Гермес» по уровню образования представлена в приложении 12.
Применение основных технологий управления в ООО ТД «Гермес» представлено в приложении 13.
Функциональное разделение труда в ООО ТД «Гермес» в области управления персоналом представлено в приложении 14.
На основе проведенного анализа в организации были выявлены существенные недостатки в системе управления персоналом, которые отражены в таблице 2.1.
Внимание!
К сожалению, данной работы нет в готовом виде.=(
Но Вы можете посмотреть аналогичную работу ЗДЕСЬ.
Если Вы хотите заказать выполнение учебной работы жмите здесь