Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Разработка стратегии развития компании ООО "СПО Баум" с целью повышения конкурентоспособности н

Разработка стратегии развития компании ООО "СПО Баум" с целью повышения конкурентоспособности на рынке ремонта и отделки Московского региона (1000 руб.)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 4

Раздел 1. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ ПО ПРОБЛЕМЕ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. 7

1.1. Сущность и значение стратегического управления в системе менеджмента организации. 7

1.2. Функции и задачи стратегического управления. 11

1.3. Методические подходы к разработке стратегии развития организации и процессу выбора стратегических альтернатив. 14

1.4. Резюме критического обзора литературы.. 19

Раздел 2. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА МЕТОДОЛОГИИ ИССЛЕДОВАНИЯ ПО РАССМАТРИВАЕМОЙ ПРОБЛЕМЕ  20

2.1. Представление методологической базы для проведения исследования. 20

2.2. Выбор методологии разработки стратегии развития ООО «СПО Баум» и методики оценки экономической эффективности. 22

Раздел 3. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПРОВЕДЕННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ПО РАССМАТРИВАЕМОЙ ПРОБЛЕМЕ  27

3.1. Исследование 1: Насколько эффективна действующая организационно-управленческая структура ООО «СПО Баум» в условиях современного рынка ремонта и отделки Московского региона?. 27

3.1.1. Сбор данных и методика проведения анализа. 27

3.1.2. Результаты исследования. 29

3.1.3. Выводы по результатам исследования. 31

3.2. Исследование 2: Насколько предприятие финансово устойчиво и самодостаточно, чтобы успешно конкурировать на рынке и прогнозировать свое расширение?. 32

3.2.1. Сбор данных и методика проведения анализа. 32

3.2.2. Результаты исследований. 36

3.2.3. Выводы по результатам исследования. 42

3.3. Исследование 3: Каковы сильные и слабые стороны ООО «СПО Баум», возможности и угрозы, уровень конкурентоспособности и степень влияния внешней среды?. 42

3.3.1. Сбор данных и методика проведения анализа. 42

3.3.2. Результаты исследований. 43

3.3.3. Выводы по результатам исследования. 50

Раздел 4. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОВЕДЕННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ.. 51

4.1. Формулировка стратегии развития компании. 51

4.2. Оценка экономического эффекта выбранной стратегии развития. 57

Раздел 5. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ПРОВЕДЕННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ.. 61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 63

БИБЛИОГРАФИЯ. 65

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. SWOT-матрица ООО «СПО Баум». 69

Перечень рисунков:

Рис. 1. Принципиальная схема стратегического управления организацией (8)

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «СПО Баум» (30)

Рис. 3. Анализ пяти конкурентных сил М. Портера (47)

Рис. 4. Матрица Ансоффа «Рынок — продукт» (56)

Рис. 5. Пирамида выбора стратегии ООО «СПО Баум» (57)

 

Перечень таблиц:

Таблица 1. Методологические подходы к стратегическому планированию (14)

Таблица 2. Методологическая таблица (26)

Таблица 3. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «СПО Баум» за 2009—2011 годы (33)

Таблица 4. Динамика состава и структуры имущества ООО «СПО Баум» за период с 31.12.2009 по 31.12.2011 (34)

Таблица 5. Структура основных источников собственных и заемных средств ООО «СПО Баум» за  период с 31.12.2009 по 31.12.2011 (35)

Таблица 6. Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «СПО Баум» (39)

Таблица 7. Динамика показателей рентабельности ООО «СПО Баум» за период с 31.12.2009 по 31.12.2011 (41)

Таблица 8. PEST-анализ ООО «СПО Баум»(43)

Таблица 9. Анализ конкурентных сил М. Портера ООО «СПО Баум» (44—45)

Таблица 10. Факторы формирования стратегической программы ООО «СПО Баум» (45—46)

Таблица 11. Первоочередные цели ООО «СПО Баум» (49)

Таблица 12. Фактический объем реализованных работ ООО «СПО Баум» по административным округам Москвы в 2011 году (51—52)

Таблица 13. Исходные статистические данные для оценки рыночного потенциала ООО «СПО  Баум» по административным округам Москвы за 2011 год (53)

Таблица 14. Индикаторы покупательной способности по целевым округам города Москвы (58)

Таблица 15. Исходные статистические данные для оценки рыночного потенциала ООО «СПО Баум» по административным округам Москвы за 2011 год (59)

Таблица 16. Индикаторы покупательной способности по целевым округам города Москвы (59)

ВВЕДЕНИЕ

Преобразования в сфере управления экономикой, произошедшие в результате перехода России к современной рыночной системе хозяйствования, стали отправной точкой для развития систем стратегического управления предприятием, которые для отечественного бизнеса приобрели особое значение.

В современной экономике большую роль стали играть: высокотехнологичный информационный обмен, глобализация бизнеса, человеческий фактор, конкурентная борьба за ресурсы и ускорение изменений в геополитической обстановке. Кроме того, был ликвидирован целый пласт директивных управленческих структур, некогда занятых обработкой информации и формированием долгосрочной стратегии развития отдельных направлений хозяйствования.

Плановые органы, которые руководили огромной сетью ведомственных и отраслевых институтов, обеспечивали практически весь объем разработки программ развития хозяйствующих субъектов, преобразовывая их в текущие и перспективные планы, которые доводились до конечных исполнителей в приказном порядке. Деятельность руководителей предприятий сводилась к осуществлению оперативных функций по выполнению спущенных «сверху» директив.

В результате перехода к рынку на управленческий аппарат предприятий были возложены все функции, которые выполнялись ранее соответствующими вышестоящими органами. Разумеется, как руководители, так и внутренняя среда предприятий в подавляющем большинстве оказались не готовы к такой ответственности.

Центр тяжести в планировании был перенесен на первичное звено экономики, и внимание обращено к стратегическому управлению и планированию, которые в тяжелейших условиях экономики переходного этапа смогли уберечь российские предприятия от развала.

Стратегическое управление — это фундамент эффективного руководства предприятием. В качестве концепции он позволяет рассматривать хозяйствующий субъект как целостную единицу и обеспечивает понимание того, почему ряд предприятий процветает, а другие впадают в стагнацию или близки к банкротству.

Находясь в неустойчивой рыночной среде предприятия остро нуждаются в применении эффективных инструментов стратегического управления, а главным образом в разработке эффективных стратегий развития, что и обусловило актуальность проведенного исследования.

Следует отметить, что в большинстве публикаций последних лет недостаточно раскрыта сущность современных подходов к стратегическому управлению предприятиями в сегменте ремонта и отделки помещений. Однако на сегодняшний день разработка концепций и конкретных методов в данной сфере (особенно в области малого предпринимательства в строительстве) характеризуется высоким уровнем актуальности.

Объектом исследования является строительная организация ООО «СПО Баум», предметом исследования — система стратегического управления развитием предприятия.

Цель аттестационной работы — разработка стратегии развития ООО «СПО Баум» с целью повышения конкуренции на базе анализа действующей практики менеджмента, а также основных показателей деловой, финансовой и кредитной активности объекта исследования и определение ожидаемого эффекта.

Исходя из цели исследования, были поставлены следующие задачи:

§  провести критический обзор теоретических аспектов по проблеме разработки стратегии развития предприятия, представленных в трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых и исследователей, а также документами экспертной практики и обобщенным практическим опытом предприятий и организаций;

§  обосновать выбор методологии исследования по рассматриваемой проблеме и оптимальной стратегии для совершенствования системы стратегического управления исследуемого объекта с учетом сложившихся и перспективных рыночных отношений, а также методики оценки эффекта, ожидаемого от внедрения стратегии развития предприятия;

§  представить исследования, проведенные по анализируемой проблеме: обобщить результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры предприятия; провести комплексную оценку сильных и слабых сторон, уровня конкурентоспособности и положения объекта на рынке; разработать и внедрить объективную и результативную модель стратегии развития;

§  проанализировать результаты проведенных исследований, сделать выводы, сформулировать соответствующие рекомендации.

Гипотеза исследования заключается в предположении, что разработка и внедрение усовершенствованной модели стратегического управления компанией — стратегии развития с целью повышения конкурентоспособности ООО «СПО Баум» обеспечит более эффективную деятельность компании в условиях жесткой конкуренции на рынке отделки и ремонта помещений и, как следствие, будет способствовать ускорению социально-экономического развития как объекта исследования, так и отрасли в целом.

Проблема исследования состоит в том, что ООО «СПО Баум», являясь эффективным с точки зрения управления финансовой и производственной деятельностью предприятием, слабо использует в рамках собственного развития инструменты стратегического планирования и не имеет на сегодняшний день объективной стратегии развития, которая привела бы его к устойчивому, конкурентоспособному положению на рынке ремонта и отделки жилых и нежилых помещений.

Это крайне нежелательно в условиях динамично развивающегося рынка. Предприятие, не обладающее сильной корпоративной стратегией, несмотря на финансовый и производственный потенциал, может быстро утратить свою долю рынка и оказаться в числе аутсайдеров.

Научная новизна исследования заключается в разработке системно-ориентированного механизма совершенствования стратегического управления организацией, выработке подходов и алгоритмов для принятия эффективных управленческих решений текущих и перспективных задач ООО «СПО Баум» на существующем рынке и выхода на новые рынки, в том числе с эксклюзивными предложениями по ремонту и отделке помещений, а также оптимизации организационно-управленческой модели.

Для решения поставленных задач в исследовании использовались такие методы, как теоретический анализ литературы в области стратегического менеджмента и маркетинга отечественных и зарубежных авторов; эмпирические методы: наблюдение, тестирование и проективные методики. Для обработки количественных данных применялись методы математической и статистической обработки.

При написании работы использованы: монографии, учебники, научные статьи, современные экспертные исследования, аналитические обзоры (главным образом опубликованные в сети Интернет), а также нормативные правовые акты РФ. В частности, были изучены труды таких известных ученых и исследователей в области стратегического менеджмента и маркетинга, как: Г. Минцберг, М. Альберт, П. Друкер, И. Ансофф, О. С. Виханский, Ю. Н. Лапыгин, Д. Бодди, Д. Трейсон, А. П. Градов, Дж. К. Лафта, Р. Х. Уотермен, И. Кэхол, Н. А. Саломатин, М. Х. Мескон, А. И. Наумов, З. П. Румянцева, А. Г. Поршнев, А. Д. Стрикленд, А. А. Томпсон, Р. А. Фатхутдинов.

 

Раздел 1. КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ ПО ПРОБЛЕМЕ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и значение стратегического управления в системе менеджмента организации

В условиях современного рынка функции руководителей хозяйствующих субъектов не должны сводиться лишь к реагированию на ожидаемые и внезапные перемены. Бизнес нашего времени все более отчетливо осознает необходимость целенаправленного управления происходящими изменениями, руководствуясь научно обоснованными процедурами их планирования, регулирования, привязки к основным целям организации и внешним факторам. Иными словами, организациям надлежит адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Стратегическое управление представляет собой практические навыки моделирования ситуации, способность выявлять целесообразность изменений, а также разработку самой стратегии и воплощения ее в жизнь (18, стр. 201).

Как показывает практика, субъекты хозяйствования, широко применяющие комплексные методы стратегического планирования и управления, гораздо успешнее своих конкурентов, не прибегающих к таким инструментам, а объемы их прибыли намного выше среднеотраслевых показателей. Большинство руководителей, имеющих опыт планирования либо просто занимающих позиции активного управления организацией, не достигают ожидаемых высот вследствие «распыления» собственных сил на то, чтобы охватить как можно большее количество рынков или производить разнообразную продукцию, чтобы удовлетворить потребности сразу нескольких групп потребителей. Быстрый и надежный способ достижения успеха — хорошо спланированная концентрация сил и правильная стратегия.

Вообще термин «стратегия» в обиход гражданского общества пришел из военной науки, где дословно означает «искусство расстановки сил в бою». За последнюю четверть века данное понятие получило широкое распространение в теории и практике менеджмента. Стратегия представляет собой свод правил, на которые ориентируются органы управления организацией при принятии управленческих решений.

Однако часто стратегию рассматривают в качестве общего комплексного плана осуществления миссии организации и достижения основных хозяйственных целей, поскольку стратегия таким образом определяет цели и пути их достижения, чтобы организация смогла получить полное представление о едином порядке действий (рис. 1):

Рис. 1. Принципиальная схема стратегического управления организацией 

Стратегия организации — четко спланированный порядок действий, определяющий приоритеты, ресурсную базу и последовательность этапов достижения стратегических целей. Первостепенная задача стратегии заключается в переводе организации из настоящего ее состояния в прогнозируемое менеджментом будущее состояние. Стратегия — это своего рода функция времени и направления. Она не просто концентрируется на отдельно взятом периоде, а играет роль направляющей. Именно благодаря стратегии определяется вектор деятельности хозяйствующего субъекта: рост, стабилизация, выбор одного или нескольких видов деятельности; принятие решений о конкретных продуктах и каналах сбыта, расчет трудовых и финансовых ресурсов, определение конкурентного преимущества (12, стр. 42).

Стратегия определяется с учетом объекта стратегического управления:

§ корпоративная стратегия — стратегия организации в целом;

§ бизнес-стратегия — стратегия конкретного структурного подразделения организации;

§ функциональная стратегия — стратегия функциональной зоны хозяйствования.

Многие ученые и специалисты, занятые в настоящее время исследованиями и использованием на практике системы стратегического управления, утверждают, что возможность применения стратегии может оказаться более важной, чем само содержание стратегии. Упор на стратегию и ее восприятие руководителем создает видимость, что правильно выбранная стратегия — это все, что нужно организации, чтобы преуспеть. Однако в 70% случаев реальную проблему представляет не плохая стратегия, а низкое качество ее реализации. Иными словами, воплощение стратегии в жизнь так же важно, как и четкое видение.

1. Стратегическим управлением состояние организации не является детальным описанием внутреннего и внешнего положения хозяйствующего субъекта. Это больше напоминает качественные пожелания к будущему состоянию организации, советы о том, какую позицию следует занять на рынке и какую организационную культуру внедрить и тому подобное. Все это в комплексе должно сформировать логическое определение, выживет организация в будущей конкурентной борьбе или нет.

2. Стратегическое управление — это не набор замысловатых процедур и схем с инструментальной теорией, предписывающей, что и когда нужно сделать в рамках решения конкретных задач в определенных ситуациях. Стратегическое управление ближе к определенной философии или идеологии менеджмента. Каждый менеджер понимает и реализует его по-своему.

Безусловно, есть ряд методических указаний, правил и схем выявления и анализа проблем для выбора стратегии и осуществления стратегического планирования, но в целом стратегическое управление представляет собой симбиоз интуитивного мышления и мастерства высшего руководства по ведению организации к поставленным целям, профессионализма и творческого подхода специалистов, обеспечивающих взаимодействие организации с внешней средой, обновления линейки продуктов и активного участия всего персонала организации в реализации основных задач (3, стр. 155—156).

3. Требуется масса усилий, а также значительное количество материальных, временных и прочих ресурсов для полноценного осуществления в организации процесса стратегического управления. Более того, стратегическое планирование кардинально отличается от формирования долгосрочных перспективных планов, подлежащих обязательному исполнению при любых условиях.

Стратегический план — это гибкий инструмент. Он призван четко реагировать на внутренние и внешние изменения, что требует немало сил и средств. В большинстве случаев в организации возникает необходимость создания служб, отслеживающих взаимодействия с внешней средой и оптимальное вливание организации в эту среду. Маркетинговые службы, PR и прочие подразделения приобретают исключительную значимость и будут нуждаться в дополнительных расходах.

4. Остро воспринимаются негативные последствия просчетов в стратегическом управлении. В экстремальных условиях, когда в кратчайшие сроки организация создает абсолютно новые продукты и кардинально меняет направление и характер вложений, когда спонтанно возникают свежие идеи для бизнеса и практически на глазах закрываются возможные пути развития, существовавшие длительное время, расплата за опрометчивые прогнозы и соответственно за просчеты в стратегическом выборе в большинстве случаев может стать для организации роковой. Особенно катастрофичны последствия ошибочных прогнозов для организаций с безальтернативным путем функционирования или тех, которые реализуют стратегию, неподдающуюся корректировке.

5. Основой стратегического управления является реализация стратегического плана, что предполагает прежде всего наличие организационной культуры, а также использование систем мотивации и организации труда. Организация не сможет воспользоваться системой стратегического управления даже при наличии очень хорошей подсистемы стратегического планирования в отсутствие предпосылок для формирования подсистемы стратегического исполнения.

С конструктивной точки зрения стратегическое управление представляет собой стратегическое планирование, имеющее обратную связь. Стратегия и план физически не способны предусмотреть всех нюансов, которые могут возникнуть на пути. Как неоднократно отмечалось, главной причиной является изменчивость окружающей среды, которая провоцирует возникновение непредвиденных обстоятельств. В стратегическом управлении, как и в системе стратегического менеджмента, нет ничего окончательного, а все запланированные действия подвергаются изменениям в зависимости от изменений, произошедших в организационной среде. Такие изменения могут быть отнесены как к угрозам, так и к возможностям. Внешние и внутренние события, так или иначе, вынуждают пересматривать как цели и миссию компании, так и саму стратегию с процессом ее осуществления (20, стр. 48).

В процессе реализации стратегии развития организации необходимо регулярно осуществлять оценку результатов хозяйственной деятельности. В оценке результатов хозяйственной деятельности организации можно выделить три самостоятельных этапа:

1) выработка системы определения показателей результативности (для оценки стратегии развития);

2) оценка достигнутого в сравнении с прогнозами;

3) осуществление необходимых корректировок.


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Сентябрь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса