Система мотивации персонала на предприятии ООО «Перекресток» (500 руб.)
Содержание
Введение
1. Теоретические основы мотивации труда персонала
1.1 Сущность и значение мотивации персонала
1.2. Оплаты труда, как фактора мотивации персонала
2. Система мотивации персонала на предприятии ООО «Перекресток»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Перекресток»
2.2. Оплата труда, как фактор мотивации на предприятии ООО «Перекресток»
3. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО «Перекресток»
Заключение
Список использованной литературы
Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.
Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.
В не меньшей степени сводная программа мер компенсации, в различных организациях, способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какоголибо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.
Сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о серьезных успехах в целевой направленности, использовании ее для реализации мотивационной политики.
Для того, чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие размером заработной платы.
Чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.
Оплата труда строится по двухзвенной схеме: общая сумма складывается из фиксированной и переменной частей. Фиксированная часть (примерно 70% от общей суммы) должна минимально удовлетворять запросы работника. Этот минимум задается рынком труда. Переменная часть оплаты за труд (премии, льготы) должна максимально соответствовать количеству и качеству труда. Эта часть предназначена выражать взаимосвязь оплаты с результатами труда, именно она является мотивирующим элементом в структуре заработной платы. Как было показано Ф.Тейлором, размер премии должен составлять не меньше 30% основной заработной платы. В противном случае, она теряет свою стимулирующую функцию.
Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.
Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.
Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.
Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:
· сдельная – оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ;
· повременная – оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.
Сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельнопремиальный или сдельнопрогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.
Аккордная система оплаты труда – это разновидность сдельной оплаты труда, сущность которой заключается в том, что расценка устанавливается на весь объем подлежащих выполнению работ с указанием срока их выполнения.
В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:
· квалификационного уровня работника;
· коэффициента трудового участия (КТУ);
· фактически отработанного времени.
Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.
Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда “Участие в прибылях” в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе “Участие в прибылях” премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом недостатков:
1. размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;
2. для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.
При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.
Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.
Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек.
Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации.
Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.
Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.
Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.
Повышение заработной платы не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда. Заработок является мощным стимулом, если он соответствует индивидуальному трудовому вкладу работника. Уравнительное или несправедливое распределение заработков и премий, даже если их размер велик, снижает стимулирующую роль оплаты труда. Справедливость – важный принцип оплаты труда, означающий равенство. “Справедливая заработная плата есть наивысшая заработная плата, которую может постоянно платить предприниматель”, – считал Г.Форд. Она должна быть равной при равных должностях, квалификации, опыте, результатах труда.
Иногда деньги могут утрачивать свое стимулирующее влияние не только потому, что человек увлечен самим содержанием труда или на первый план выдвигает вопросы карьеры и социального престижа, есть причины иного свойства. Так, известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность: люди привыкают к негативному воздействию и наказанию и в конце концов перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям. Подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную силу. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.
Низкий эффект материального поощрения может быть вызван и рядом организационных моментов. Например, недоверием рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не хотят работать интенсивнее, опасаясь того, что это чревато повышением трудовых норм, т.е. за те же самые деньги придется работать гораздо больше.
Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.
Внимание!
К сожалению, данной работы нет в готовом виде.=(
Но Вы можете посмотреть аналогичную работу ЗДЕСЬ.
Если Вы хотите заказать выполнение учебной работы жмите здесь