Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Управление финансовой устойчивостью предприятия

Управление финансовой устойчивостью предприятия

ВВЕДЕНИЕ

В современной рыночной экономике роль и значение финансового оздоровления предприятий исключительно велико. Финансовое оздоровление является частью рыночных отношений и представляет собой важнейший инструмент, с помощью которого предприятие осуществляет регулирование своей хозяйственной деятельности.

В условиях финансово-экономических кризисов, поражающих нашу страну, особую актуальность приобретают вопросы финансового оздоровления предприятий, на которых все это сильно отражается. Первостепенное значение имеет вопрос о том, как обеспечить выход из кризиса на предприятии. Верный ответ на него дает объективный финансовый анализ. Анализ  позволяет найти пути наиболее рационального распределения имеющихся финансовых, трудовых и материальных ресурсов. Именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления для предотвращения кризисной ситуации на предприятии.

Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ре­сурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровож­дается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния хозяйственного субъекта отражает все стороны его деятельности, является важ­нейшей характеристикой его деловой активности и на­дежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия, его реальный потенциал в деловом сотруд­ничестве, выступает гарантом эффективной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров.

Финансовое оздоровление стало одним из популярных в России. Внимание акцентируют не на «лечении» кризиса, а на мерах по его недопущению, и механизме банкротства. Весь арсенал подходов и методов направлен на развитие и выживание предприятия, а также на преодоление уже назревшего кризиса. Но, к сожалению, внедрение их в практику стало происходить сравнительно недавно, существует множество неизученных проблем в этой области.

Поэтому выбранная тема дипломной работы в настоящее время является наиболее актуальной.

Целью дипломной работы является финансовое оздоровление  Общества с ограниченной ответственностью «Ноябрьскнефтегазсвязь», в дальнейшем ООО «ННГС», на основе которого разрабатываются пути улучшения финансовой устойчивости предприятия.

Перед ООО «ННГС» возникла необходимость финансового оздоровления. Нехватка денежных средств, кредиторская задолженность по платежам в бюджет, перед поставщиками, долги перед заказчиками привели к неблагоприятной финансовой ситуации, которая длится на предприятии больше года. Для выживания и укрепления позиций на рынке ООО «ННГС» необходимы незамедлительные меры по оздоровлению финансового состояния.

Предме­том исследования являются финансовые ресурсы предприятия и основные методы, позволяющие их увеличить.

Цель дипломной работы предусматривает рассмотрение следующих поставленных перед ней задач:

-   Определение факторов, влияющих на зарождение и развитие  неустойчивого финансового состояния;

-   Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-   Анализ показателей, сигнализирующих о неустойчивом финансовом состоянии предприятия;

-   На основе проведенного анализа разработать пути финансового оздоровления предприятия.

Перечисленные задачи тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому только их системное решение, только их совокупные результаты могут дать объективную картину финансового состояния предприятия. Качественная диагностика финансовых параметров ООО «ННГС» позволит использовать полученные данные для разработки путей финансового оздоровления предприятия.

Практическая значимость дипломной работы заключается в изучении и сравнении методов и способов стратегий, которые формируют пути финансового оздоровления и направления развития  предприятия.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы. В первой главе рассматривается финансовое оздоровление как элемент развития современного предприятия, которая включает экономическую необходимость финансового оздоровления предприятия, проблемы финансового оздоровления предприятия и зарубежный опыт финансового оздоровления предприятий.

 Во второй главе исследуется выбор и обоснование методики проведения анализа,  зарождение и развитие кризисной ситуации в ООО «ННГС» путем анализа общей характеристики предприятия, анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализа показателей, сигнализирующих о кризисном состоянии ООО «ННГС». Каждый раздел содержит характеристику и расчет анализируемых и оцениваемых показателей на примере ООО «ННГС», а также их нормативные значения и выводы.

В третьей главе разрабатываются мероприятия, направленные на повышение финансовой устойчивости предприятия и пути финансового оздоровления предприятия, которые включают в себя выводы и рекомендации по недопущению кризиса в ООО «ННГС». При написании диплома я руководствовалась периодическими изданиями и данными публичной отчетности (бухгалтерский баланс форма № 1, форма № 2, приложение к бухгалтерскому балансу форма № 5).

Глава 1. Теоретические основы финансовоЙ УСТОЙЧИВОСТИ предприятия 

1.1. Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия 

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуема. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес - успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения [10, с.12].

История становления и развития рыночной экономики свидетельствует о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебание объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства следует рассматривать как некую общую закономерность.

Стихийное преобразование предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия по финансовому оздоровлению, прежде всего, имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации [10, с.14].

Необходимость финансового оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования и новых  методов функционирования в  рыночной экономике.

Приспособление создавшегося в условиях административной экономики производственного потенциала предприятий происходит непросто. Ликвидация системы плановых государственных закупок и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей.

В прежних условиях предприятие в первую очередь было нацелено на выполнение плана, увеличение объема. Для функционирования в рыночных условиях предприятия должны переориентироваться на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение эффективности.

Существовавшая ранее модель управления была ориентирована не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала стабильное функционирование, производство плановой продукции, жестокое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам деятельности в ущерб долгосрочным. Характерной чертой была перегрузка высших руководителей решениями о преобладании краткосрочных интересов над стратегическими целями.

Можно заключить, что преобразования, которые осуществляются российскими предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями. Перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.

Ключевая задача финансового оздоровления предприятий  в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения.

Важным направлением реформирования, обеспечивающим реализацию активной стратегии, является смена поставщиков. С одной стороны, это следствие возросших требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой – реализуемых мер по снижению энергоемкости и ресурсоемкости производства [10, с.19].

В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия – это не столько стратегия, сколько набор мер, не создающих предпосылки к повышению конкурентоспособности бизнеса. К таким мерам можно отнести ликвидацию (закрытие) убыточных цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности.

Отсутствие предупреждающих мер со стороны большей части предприятий, как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ в условиях либерализации торговой политики и внутреннего энергетического рынка.

В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами.

С точки зрения определения сущности понятия кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют протяженность во времени и пространстве. Они разделяют кризисный процесс на четыре фазы: появление провозвестников кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса [10, с.12].

Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его в действующее.

Любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет до определенного момента, поддерживать живучесть предприятия. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и принятия, адекватных мер противостояния этой угрозе.

В какой-то момент предприятие может работать с прибылью, в какой-то – с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами.

Таким образом, кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях.

Можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению.

Основные функции антикризисного управления: управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

 1.2. Направления финансового оздоровления предприятия 

Возможные направления и варианты в области финансового оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

1. Изменения в организационной стратегии.

Варианты преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста.

1) Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция:

прямая (приобретение фирм-продавцов);

обратная (приобретение фирм-поставщиков);

горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли):

захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках);

развитие рынка (новые рынки для старого продукта);

развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

3) Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли):

 центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем);

горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков);

конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

Стратегии сокращения бизнеса:

1)          выделение (передача части акций вновь образуемой компании):

2)          реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой);

3)          реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании);

4)          горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности);

5)          продажа части акций;

6)          деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений); ликвидация (полная/частичная).

Преобразования в рамках процедуры внешнего управления (Закон РФ «О банкротстве»): перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; продажа части имущества; продажа предприятия (бизнеса) [1, с.5].

Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение [10, с.65]. В ходе процедуры наблюдения временным управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

В подобных условиях диапазон возможных решений заметно сужен, действия по разработке и реализации плана внешнего управления ограничиваются временем (по закону «О несостоятельности (банкротстве)» максимум 18 месяцев) и средствами. Чаще всего это оборонительная стратегия, основанная на сокращении издержек, выделении, ликвидации нерентабельных подразделений и активов.

2. Изменения в организационной и правовой формах.

Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ:

хозяйственные товарищества;

общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО);

общества с дополнительной ответственностью;

акционерные общества (открытые – ОАО и закрытые – ЗАО);

производственные кооперативы;

государственные и муниципальные предприятия;

некоммерческие организации.

Выбор формы реализации стратегии.

Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Реорганизация юридического лица (ст.57-60 ГК РФ) может осуществляться в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Возможности по изменению структуры собственности и активов: приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и представительств, предоставление в аренду части имущества, лизинг, франчайзинг.

3. Структура и системы управления.

Сферы изменений и возможные организационные мероприятия.

Жесткие факторы организации – инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура. Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру, структуру с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе бизнес-единиц, смешанную структуру. Адаптивные структуры подразделяются на проектную структуру, матричную структуру, программно-целевую структуру, структуру на групповом подходе. Структура на групповом подходе состоит из командной структуры, групповой структуры, бригадной структуры, сетевой структуры.

Разработка общей органиграммы это выстраивание одно- или многолинейной структуры, изменение количества иерархических уровней, изменение соотношения централизации/децентрализации принятия решений, изменение численности персонала. Определение координационных средств - это изменения в системе планирования (стратегического, оперативного), изменения в системе организации и контроля финансов, применение структурных интеграционных элементов, изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения, преобразование коммуникационной и информационной технологий.

Интегрированные организационные концепции включают в себя концепцию центров прибыли, управление координацией, оптимизацию (реинжиниринг процессов). Оптимизация состоит из горизонтального сжатия процессов (несколько операций объединяются в одну), вертикального сжатия процессов (исполнители принимают самостоятельные решения), распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и согласований.

Мягкие факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

Процесс планирования предполагает анализ существующего положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия. Например, Ф. Котлер выделяет следующие направления возможного роста:

интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара);

интеграционный рост (регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция);

диверсификационный рост (концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация) [24, с.87].


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Июнь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса