Любая помощь студенту и школьнику!


Жми! Коллекция готовых работ

Главная | Мой профиль | Выход | RSS

Поиск

Мини-чат

Статистика


Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Форма входа

Логин:
Пароль:

Выпускная квалификационная работа «Управление изменениями в организации» (на примере ООО «Комплект М

Выпускная квалификационная работа «Управление изменениями в организации» (на примере ООО «Комплект Монтаж») (1000 руб.) 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                  3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ: МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ                                                                                          

1.1.Изменения: определение понятия, области применения                       6

1.2. Модели управления изменениями                                                   15

1.3. Управление организационными изменениями                               20

1.4. Методы оценки эффективности организационных изменений      29

Выводы по первой главе                                                                        35

Глава 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРИМЕРЕ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Комплект Монтаж»                                         37

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО«КомплектМонтаж» 37

2.2.Анализ деятельности службы управления персоналом в ООО «КомплектМонтаж»                                                                                                                 40

Выводы по второй главе                                                                        54

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ООО «КОМПЛЕКТ МОНТАЖ»                                 

3.1. Рекомендации по внедрению моделей управления организационными изменениями в  ООО «КомплектМонтаж»                                          55

3.2. Анализ эффективности предложенных рекомендаций ООО «Комплект Монтаж»                                                                                                68

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                      73

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК                                                    75

ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                               77 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Оценка руководителей подчиненными

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Глоссарий

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

Изменения в сложных социальных системах — крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей, — начиная с древнего государства Ур до средневековой Японии вплоть до эпохи Мэйдзи, — выиграли историческое соревнование все же цивилизации, которые обучались меняться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: "Чтобы ты жил в эпоху перемен!" — в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков. Но та же история, от античности до современности, полна примеров неудавшихся реформ. Живые события, связанные с бесконечными попытками реформы армии или экономики в России, вызвавшая волну социальных взрывов недавняя история с монетизацией льгот и ей подобные — очевидные картины того, что происходит, когда признаваемые необходимыми цели реализуются ненадлежащим образом.

Одним из важнейших регулятивов при проектировании и внедрении системных организационных изменений является понятие "зона ближайшего развития". Первоначально это понятие обозначало тот объём новых умений и способностей, который в течение короткого периода может освоить человек, если он находится на некотором исходном уровне своего физического и интеллектуального развития. Соответственно, зона ближайшего развития — это ещё и тот рубеж в развитии человека, дальше которого в ближайшее время он продвинуться не сможет.

Позаимствованное из психологии детского развития, это понятие оказалось исключительно эвристичным и продуктивным. Дело в том, что системные организационные изменения, направленные на решение тех или иных сверхзадач бизнеса, проходят в жёстких временных рамках. Да и сами сверхзадачи имеют предел допустимой удалённости во времени. В сложившейся на сегодня практике длительность проекта системных организационных изменений может составлять от 5 до 8 месяцев, а горизонт стратегического планирования — от 3 до 5 лет. Относительно обеих этих временных рамок приходится определяться: где рубеж возможного роста и изменения организации, за которым желания и мечты утрачивают реальную почву и проектирование превращается в прожектёрство?

Рынок довольно редко выступает ограничителем темпов и рубежей развития российских компаний, традиционно относимых к малому и среднему бизнесу. Расширение ассортимента, выход на новые клиентские ниши и региональная экспансия открывают для большинства компаний практически неограниченные возможности роста. Гораздо более серьёзные ограничения находятся, как правило, внутри самой компании и связаны они с двумя ключевыми ресурсами: финансовым и кадровым.

Теории и практике маркетинга посвящено большое число научных исследований и публикаций. Различные аспекты ее решения нашли свое отражение в работах многих зарубежных и отечественных ученых-экономистов. Среди ученых-маркетологов, рассматривающих проблемы развития маркетинга применительно к новым условиям функционирования предприятий, следует отнести работы Макарова С. Ф., Шапуры М. И., Кравченко А. И., Кондракова Н. П., Веснина В. Р., Беляцкого Н. П.

Цель исследования – разработка программы управления изменениями в организации.

Объект исследования – ООО «Комплект Монтаж».

Предмет исследования – управление изменениями в ООО «Комплект Монтаж».

Задачи изучения:

1.       Изучение моделей управления организационными изменениями;

2.       Анализ внедрения организационных  изменений в ООО «Комплект Монтаж»;   

3.       Разработка программы управления организационными изменениями в  ООО «Комплект Монтаж».

4.       Оценка эффективности программы управления персоналом в ООО «Комплект Монтаж».

Методы исследования – функциональный анализ, анализ и синтез, научная абстракция, индукция и дедукция, экспериментирование.

Практическая значимость исследования заключается в разработке программы по совершенствованию работы персонала,и в следствииповышения  финансовых результатов предприятия.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников, приложений. 

ГЛАВА 1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ, ПОДХОДЫ, МОДЕЛИ, МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ

1.1 Изменения: определение понятия, области применения 

Что происходит с организациями и работниками, когда окружающий мир меняется столь быстрыми темпами? Размышляя о будущем своих организаций в ХХI веке, менеджеры не могут не думать о необходимости изменения подходов к управлению. В данном разделе рассматриваются вопросы, связанные с изменениями в управлении, которые проводятся в результате организационного развития[7].

Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода организационного развития неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс организационного развития оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.

Сторонники организационного развития доказывают, что процесс организационного развития является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс организационного развития делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом. Сторонники организационного  развития считают, что эффективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем[12].

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, мы приведем несколько основных определений организационного развития.

Организационное развитие — это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на организационное развитие  как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Однако это определение все еще остается неполным.

Концепция организационного развития должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы. В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты организационного развития:

«Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения»[1, с. 219].

Специалисты выделяют три цели организационного развития  — изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии организационного развития можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе организационного развития, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция организационного развития должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением организационным развитием[8, с. 109].

Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:

Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие — это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.

Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития  пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации[13, с. 319].

Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс организационного развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования [18].

Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса ОР состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований

Эти характеристики современного процесса организационного развития указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу организационного развития, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Руководители должны также осознавать важность самих людей и их нужд, как для успешной организации повседневной работы, так и в моменты претворения перемен в жизнь. Поэтому имеет смысл внимательно ознакомиться с основными моделями развития организаций, чтобы затем применять эти знания в  компании[2].

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1 и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время — или возраст организации (системы) — молодой — зрелый. По вертикальной оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе[24, с. 98].


Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку cendomzn@yandex.ru

Календарь

«  Май 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031

Рекомендуем:

  • Центральный Дом Знаний
  • Биржа нового фриланса