Учебная работа № 03171. «Контрольная Сущность, содержание и назначение управленческого учета. Особенности организации управленческого учета в системе нормативного учета затрат.Задача
Содержание:
1. Сущность, содержание и назначение управленческого учета
2. Особенности организации управленческого учета в системе нормативного учета затрат
Задача
Фирма производит десертные вина. На 1 июля незавершенное производство составило 12750 единиц (1 единица = 1 кг). Все исходное сырье (виноград различных сортов) было отпущено в производство, завершенность по добавленным затратам достигла 30 %. Материальные затраты в незавершенном производстве составили 13821 руб., добавленные затраты – 10605 руб.
В июле в производство было отпущено винограда в следующих количествах:
«Изабелла» — 70500 кг по цене 89 коп./кг;
«Лидия» — 67800 кг по цене 1 руб.26 коп./кг;
«Дамские пальчики» — 45600 кг по цене 1руб.45 коп./кг.
Прямые трудовые затраты составили 59280 руб. за месяц, общепроизводственные расходы списывались по норме 160% от прямых затрат. На 1 августа в незавершенном производстве оставалось 10200 л незаконченной продукции. Все сырье было отпущено в производство, завершенность по добавленным затратам составила 50%.
Требуется:
1. Используя метод ФИФО, рассчитать себестоимость 1 л вина, оценить по фактической себестоимости всю готовую продукцию и остаток незавершенного производства на 1 августа.
2. Составить схему учетных записей на бухгалтерских счетах.
Ожидается, что в следующем году объем производства и останется без изменений, однако в связи с инфляцией затраты возрастут на 10%. Постоянные и переменные общепроизводственные расходы распределяются в пропорции 1:2. Выход продукции составит 80% от объема переработанного сырья. Руководство предприятия рассчитывает на рентабельность производства 25%.
Определить:
1. Какие факторы необходимо рассмотреть при установлении цены на десертное вино в будущем. Году.
2. Дать аргументированные рекомендации руководству предприятия по возможному диапазону цены в будущем году. Какая цена обеспечит безубыточность производства?
Выдержка из подобной работы:
….
Психологические аспекты и сущность управленческого контроля
…..е тщательно разработанные планы и программы
действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства.
Контроль нужен для того чтобы корректируя решение задачи устранять или
уменьшать неопределенность.
2.
Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие
нерешенные вопросы которые есть всегда порой так многочисленны что превышают
критическую массу. Конечно это происходит в том случае если их не решать. Так
вот контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того как их
последствия приведут к кризису.
3.
Выявляются не только и не столько ошибки сколько успехи. Он позволяет
определить какие именно направления деятельности наиболее перспективны.
Контроль
как управленческое действие не пользуется любовью как
со стороны контролируемых так и со стороны контролирующих. А общая нелюбовь
психологически сближает людей делая контроль проформой. Во-вторых если
контроль — это сравнение того что есть с тем что должно быть значит
контролировать может только человек который знает что должно быть. Он доводит
это до сведения подчиненных. И конечно он имеет достоверную информацию о
состоянии дела то есть знает что есть. Из этого следует один очень важный
вывод: своевременная подсказка совет информирование и корректирование
действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга
которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей но уже не в
негативном а в позитивном смысле.
И
еще одна немаловажная проблема — проблема баланса. Ведь эффективный контроль —
золотая середина между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью». Каждый
менеджер находит свое место между этими полюсами. Для того чтобы хотя бы
частично облегчить эту задачу рассмотрим психологические последствия и
тотального контроля и бесконтрольности. Оба эти явления можно рассматривать в
некотором смысле как симптомы неблагополучия в вашей фирме организации
подразделении.
Итак
бесконтрольность очень часто порождает апатию и даже как ни странно жалобы и
недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет
негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них
рассуждает так. Если меня не контролируют значит:
моя
работа неважна второстепенна;
нет
критериев по которым я мог бы оценивать работу;
я
не знаю правильно ли я выполняю работу.
И
наконец если меня не контролируют постоянно значит проконтролируют
неожиданно и неизвестно когда. Что кроме апатии и недовольства может стать
следствием таких рассуждений? Какую еще реакцию можно ожидать в ситуации
бесконтрольности? Хотелось бы сказать два слова об одной управленческой ошибке
а именно когда отсутствие контроля объясняется как доверие подчиненным. Спору
нет доверять надо. Однако и проверять тоже. И кроме того следует помнить
что контроль — это не только проверка но и помощь корректировка и совет. Если
он правильно организован то является средством выражения доверия руководителя
подчиненному; подчеркиваю: именно контроль а не бесконтрольность! Если вы
опасаетесь что контроль с вашей стороны будет истолкован как проявление
недоверия рекомендуем в разговоре с подчиненным которому вы делегировали
какие-то полномочия ясно спросить какие формы контроля он предпочел бы при
выполнении данного задания?
Другая
крайность другой полюс — это тотальный контроль. Склонность к тотальному
контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна
несмотря на очевидную объективную невозможность контролировать все и всех.
Кроме бессмысленной потери времени руководителем тотальный контроль порождает
такие явления как постоянный страх чувство вины и раздражение. А это ни в
коей степени не способствует качественной работе. Если вы хотите чтобы все
свои силы ваши сотрудники направляли на то чтобы скрыть свои ошибки а не на
то чтобы их исправить используйте тотальный контроль. Если вы хотите разорить
своего конкурента и внести раздор в его коллектив сделайте так чтобы он стал
использовать тотальный контроль.
Как
же все-таки у»