СОДЕРЖАНИЕ
Введение3
1. Теоретические основы стратегического планирования.7
1.1. Сущность стратегического планирования7
1.2. Процесс стратегического планирования17
1.3. Методы оценки использования стратегического планирования на предприятии25
2. Анализ основных показателей развития ООО «Энергострой»36
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Энергострой»36
2.2 Оценка эффективности использования ресурсов ООО «Энергострой»43
2.3. Анализ финансовой устойчивости предприятия как фактора наличия и возможности привлечения ресурсов для разработки стратегии развития54
3. Обоснование оптимальной стратегии развития ООО «Энергострой» на основе стратегического плана60
3.1 Выбор оптимальной стратегии развития предприятия60
3.2. Структура стратегии развития ООО «Энергострой» на основании стратегического плана66
3.3. Оценка эффективности разработанной стратегии ООО «Энергострой70
Заключение80
Список использованной литературы84
Приложения89
Тип работы: Диплом
Предмет: Экономика предприятия
Страниц: 89
При вхождении нашей страны в рынок возникла проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая позволяла бы организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Предприятию, выпускающему устойчивый ассортимент товаров, нужно заботиться и о снижении издержек, и о повышении качества, и об улучшении хотя бы некоторых потребительских свойств своей продукции. Причем надо знать заранее, какие именно ее свойства волнуют потребителя в первую очередь. Именно для этого предприятия, желающие достичь максимального успеха, должны постоянно отслеживать новейшие тенденции на рынке, изучать своих конкурентов и на основе этих данных создавать своё видение будущего успеха.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: «Центр
экономики и маркетинга».
Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учебник. – М.:
Финансы и статистика.
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в
конкурентной среде // «Менеджмент в России и за рубежом», № 2.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности – М.: «Инфра-М».
Бочарова Т.И. Как повысить конкурентоспособность организации? –
«Управление персоналом», № 5.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М:
ИНФРА-М.
Васконселлос-и-Са Жоржи, Стратегические ходы: 14 наступательных
и оборонительных стратегий, Баланс Бизнес Букс, 2007.
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2003.
Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции
предприятия // «Маркетинг в России и за рубежом», 2003, № 4.
Стоимость: 2900 руб.
Выдержка из подобной работы:
….
Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования
…..оказателя
возврата капитала в каждом секторе бизнеса. Это объясняется тем что сектор
где перспективы бизнеса благоприятны и положение компании прочное может
показать большую рентабельность чем тот в котором перспективы бизнеса менее
благоприятны и положение компании непрочное. Однако показатели и прогнозы рентабельности
являются недостаточными критериями в планировании и распределении ресурсов
поскольку они не объясняют почему положение компании в определенном секторе
является прочным или непрочным почему один сектор бизнеса имеет более
благоприятные перспективы по сравнению с другими.
Они не дают достаточного
понимания как динамики и баланса отдельных секторов бизнеса компании так и
баланса между ними.
При рассмотрении новых
областей бизнеса нельзя в прогнозах полагаться на текущий опыт и характеристики
существующего бизнеса. Необходимо также принимать в расчет что мировая
инфляция значительно снижает обоснованность и надежность финансовых прогнозов.
Руководители корпорации
которые осознают недостаточность этого метода используют другие количественные
и качественные методы. Они рассматриваются ниже.
При создании
корпоративного плана компания обычно имеет предложения по инвестированию и
развитию отдельных секторов бизнеса. Они включают данные об эффективности
инвестиций в этом секторе в прошлом и финансовые проектировки будущих
инвестиций. Такие проектировки отражают:
рост рынка;
баланс спроса и
предложения в отрасли;
цены;
затраты;
будущую рыночную долю
компании;
конкурентоспособность
производства;
эффективность
исследований и разработок ;
деятельность конкурентов;
факторы окружающей среды
бизнеса в будущем.
Матричный метод выбора
направлений развития используется для определения критериев по которым
перспективы для сектора бизнеса могут считаться благоприятными или наоборот а
также критериев по которым положение компании в секторе можно считать прочным
или наоборот.
Благоприятными считаются
высокая прибыль и наличие возможностей экономического роста для отрасли в
целом. Эти критерии затем используются для ранжирования секторов бизнеса по
степени их перспективности и конкурентоспособности компании. Результаты
заносятся в матрицу. Удобно разделить матрицу на три колонки в три ряда но
возможны и другие варианты.
В табл. 1 показано
положение различных секторов в портфеле компании. Можно также использовать
матрицу для показа всех конкурентов в одном определенном секторе бизнеса
поскольку сам метод дает возможность оценить как рейтинг конкурентов так и
рейтинг собственной компании.
Таблица 1. Позиция
секторов бизнеса в портфеле компании
Конкурентоспособность
компании
Перспективы
секторов бизнеса
плохая
средняя
хорошая
Низкая
пестициды
Средняя
химические
растворители хлорированные растворители
новый бизнес в
химической промышленности
Высокая
моющие
средства
красители
производственные
термопластики
2.
Детальный анализ метода
Рамки анализа. Детальный
анализ метода был разработан для нефтяного сектора химической отрасли но он
приемлем для любого диверсифицированного бизнеса с четко идентифицированными
секторами .
В большинстве случаев
идентификация сектора бизнеса не представляет трудности. В химической промышленности
сектора бизнеса могут обычно иденти»