СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Организационные структуры предприятий в современных условиях хозяйствования и направления их совершенствования 6
1.1 Сущность и значение организационной структуры предприятия 6
1.2. Виды организационных структур, их достоинства и недостатки 9
1.3 Совершенствование организационной структуры предприятия 13
2 Анализ организационной структуры ООО «Киото-Суши» 19
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия 19
2.2 Организационная структура предприятия и ее особенности 25
2.3 Направления совершенствования организационной структуры 31
Заключение 36
Список используемых источников 39
Приложения 40
Тип работы: Курсовая практика
Предмет: Экономика предприятия
Страниц: 40
Год написания: 2014
Организационная структура-один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления-это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Наиболее распространенными организационными структурами предприятия являются следующие:
Линейная – это одна из простейших организационных структур управления, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Ее преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная – такая структура, при которой выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Ее преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная – это структура, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Ее преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации.
Дивизиональная – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Ее главное преимущество – повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке. Недостатки: рост управленческого аппарата, возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
Матричная — представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Ее преимущества: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; усиление контроля за отдельными задачами проекта; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. Недостатки: ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ; необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
Стоимость: 600 руб.
Выдержка из подобной работы:
….
Классические типы организационных структур: теория и практика
…..к раз и заключается в том что автор не собирается
делать каких-то открытий в вопросах организационных структур.
Пятилетний опыт
практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферах
деятельности многочасовое общение с руководителями этих фирм привели автора к
следующим выводам.
Во-первых
оказывается что разделы учебников по теории управления посвященные
организационным структурам не достаточно просты для самостоятельного их
разбора неподготовленным читателем.
В то же время
примеры приводимые в учебниках для иллюстрации различных типов организационных
структур напротив значительно упрощают реальное положение дел в этом вопросе.
В результате чего руководители даже после внимательного изучения
соответствующих параграфов в книгах по теории управления часто не могут
применить представленный материал по вопросам построения организационных
структур в своей практической работе.
Целью данной
статьи является желание восполнить имеющийся пробел в известном вопросе: мы
хотим снять ореол значительности со специалистов по организационным структурам
показав при этом что сами руководители пусть интуитивно но часто лучше
профессионалов разбираются в организационной архитектуре современных фирм.
Мы рассмотрим
следующие типы организационных структур: функциональную дивизиональные
проектную и
различные виды матричных структур. Рассмотрение проблем так называемых штабных
подразделений мы откляяадываем на будущее скажем до подготовки третьей части
данной работы. Поскольку тема статьи — классические оргструктуры мы не будем
также касаться новомодных сетевых организационных структур и реинжиниринговых
процессных структур.
Исходные
постулаты
При
проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых
законов построения организации.
Первый закон —
это закон разделения труда. Он гласит — применение разделения труда приводит к
повышению эффективности деятельности как отдельного работника так и
организации в целом. Появление в организации состоящей только из одного
человека второго члена организации естественно приводит к разделению труда
между ними.
Второй закон —
это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности
предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к
повышению эффективности труда. В первую очередь этот эффект обусловлен
возможностью более глубокого разделения труда в фирме где численность
работающих достаточно высока.
Третий закон —
отрицательный эффект масштаба проявляющийся в том что начиная с некоторого
момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего
развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой
организации: приходит момент когда отрицательный
эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба .
Четвертый закон
— это предельная норма управляемости — количество подчиненных которыми может
эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы
управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации:
высший руководитель его подчиненные подчиненные подчиненных и т.д. Увеличение
количества уровней управления естественно ведет к затруднениям в обмене
информацией между членами организации и как результат к снижению скорости
адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.
Пятый закон —
наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации
предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений
которые «разрешается» самостоятельно принима»