Дисциплина: Экономика
Ответы на практические ситуации. Методы принятия управленческих решений № 6378
Антиплагиат не менее 70%
Цена 300 руб.
Практические ситуации
Ситуация 1. «Привлечение персонала в ФГУ «Северная звезда»»
Федеральное государственное учреждение «Государственный природный заповедник «Северная звезда»» расположено в южной части ХМАО-Югра на территории Сургутского административного района.
Основной деятельностью ФГУ «Заповедник «Северная звезда»» является:
-сохранение в естественном состоянии природных комплексов, восстановление, а также предотвращение изменений природных комплексов и их компонентов в результате антропогенного воздействия;
-поддержание условий, обеспечивающих санитарную и противопожарную безопасность людей, животных, природных комплексов и объектов;
-проведение научных исследований и экологического мониторинга;
-ведение эколого-просветительской работы;
-осуществление контрольных функций;
-ведение архивной работы, связанной с кадровой документацией.
Деятельность ФГУ «Заповедник «Северная звезда»» осуществляется
на основе сметного финансирования из федерального государственного бюджета.
Для осуществления природоохранной деятельности учреждению необходимо наличие не только производственных и финансовых ресурсов, но и качественных трудовых ресурсов. От уровня образования и квалификации последних зависит большинство достижений в области природоохранных мероприятий и научных достижений. Кадровый состав заповедника характеризуется как высококвалифицированный, но стареющий. Молодежь не идет работать в заповедник по причине непривлекательности труда и неудовлетворенности уровнем заработной платы.
Задание:
1Проанализируйте сложившуюся неблагоприятную ситуацию и выявите ключевые проблемы.
2Разработайте управленческие решения по совершенствованию кадровой политики ФГУ «Заповедник «Северная звезда»».
Ситуация 2. «Дженерал Моторс»
«Дженерал Моторс» — до сих пор один из крупнейших международных концернов мира. Но что касается рентабельности и общего успеха на рынке, то эта компания уже давно не занимает первое место.
Такое явление обусловлено определенными причинами. Американская автомобильная промышленность исходила из того, что рост рынка фактически не был ограничен, и вовремя не среагировала на его сужение в связи с сильным повышением цен на нефть. Автомобильные заводы продолжали изготовлять большие автомобили с высоким расходом бензина и совсем пренебрегали рынком малолитражных автомобилей. Даже в области технологий они стали сильно отставать от своих конкурентов в Западной Европе.
Начиная с 1985 г. все американские производители автомашин попали в весьма трудное положение: фирмы «Крайслер» и «Форд» удалось спасти только благодаря государственным субсидиям, значительному сокращению издержек и сокращению производственных мощностей. Но, несмотря на сложности, концерн «Дженерал Моторс» полагался на прежний рост рынка. Он разработал новую машину среднего класса со значительным уменьшением расхода бензина, вложив в реконструкцию и модернизацию производственных мощностей около 50 млрд дол. Кроме того, огромные средства выделялись на разработку новых моделей и совместное с компанией «Тойота» производство малолитражных автомобилей.
Но вскоре резко упали цены на нефть, и о вышеназванных проектах быстро забыли, потому что снова стали расти объемы продаж больших и средних автомобилей. Тем не менее, европейские и японские производители малолитражных автомобилей даже в этот период сумели увеличить свои доли на рынке благодаря повышению мощности двигателей и улучшению комфортабельности машин.
В связи с резким увеличением импорта автомобилей американский потребитель стал тщательнее относиться к вопросам качества, и именно это было слабым местом американских производителей. Концерн «Форд» первым заметил эту тенденцию и предпринял конкретные шаги в деле улучшения морального климата на своих предприятиях и повышения мотивации рядовых рабочих и служащих. В отличие от него «Дженерал Моторс» тратил деньги на приобретение новейшего оборудования и львиную долю прибыли распределял среди руководителей. Интересы рабочих были ущемлены, а качество машин, производимых концерном, заметно ухудшилось.
В 1987 г. концерн продал автомобилей на 1 млн штук меньше, чем 1986 год. В результате его доля рынка снизилась с 50 до 30%. Руководство решило сократить объемы производства, но эта идея не сработала. Покупатели повернулись лицом к конкурентам, рентабельность предприятия резко упала, и оно оказалось на грани краха. Руководству концерна нужно было предпринять быстрые конкретные шаги, направленные на его оздоровление.
Была разработана новая программа:
-закрыть 4 из 26 предприятий в США и сократить штат минимум на 100 тыс. рабочих;
-разработать новые модели машин, которые по комфорту и рентабельности лучше удовлетворяли бы потребностям покупателя;
-заключить новый коллективный договор с профсоюзом — повысить мотивацию и личную заинтересованность рабочих и служащих, что привело бы к улучшению атмосферы на предприятиях и, следовательно, к повышению эффективности труда и качества производимой продукции.
Задание:
1Четко сформулируйте суть ситуации, определите проблему, найдите альтернативные решения, выберите и оцените варианты решений.
2Обоснуйте каждую из альтернатив за лицо, принимающее решение.
Ситуация 3. «Разработка предложений по реформированию муниципальных предприятий и учреждений»
Муниципальное образование (МО) в виде городского поселения с общей численностью населения 60 тыс. человек, расположено в 30 км от другого МО — крупного города с многоотраслевой промышленной и иной инфраструктурой, развитым финансовым потенциалом.
В составе муниципальной собственности находятся:
-земли муниципального образования;
-муниципальные предприятия и учреждения;
-муниципальный жилой и нежилой фонды;
-доли и паи муниципального образования в предприятиях и учреждениях различных организационно-правовых форм;
-иное движимое и недвижимое имущество, принадлежащее муниципальному образованию.
В таблице 1 представлено описание муниципальных предприятий и учреждений данного МО.
Таблица 1 – Краткое описание муниципальных предприятий и муниципальных учреждений МО
МУП ЖКХ «Мы можем все»МУП Аптека «Эликсир молодости»МУП Гостиница «Приют странника»МУ Кинотеатр
«Были когда- то и мы …»
Сферы деятельности
Текущее обслуживание жилого фонда, тепло-, водо-, электроснабжение, канализование сточных вод, благоустройство, содержание кладбищ, обслуживание антенного хозяйстваПродажа медикаментов и медпрепаратов, массажные услуги, косметические услугиУслуги по проживанию, услуги прачечной, парикмахерской, услуги по предоставлению питания (кафе, ресторан, бистро)Услуги кино-, видеопроката, проведение культурно- массовых мероприятий
Условия получения имущества от органов местного самоуправления
Хозяйственное ведениеХозяйственное ведениеХозяйственное ведениеОперативное управление
Общая численность, чел. /численность административно-управленческого
аппарата, чел.
290 / 7018 / 460 / 1210 / 3
Источники финансирования, % (местный бюджет / иные)
60 / 400 / 10030 / 7095 / 5
Состояние баланса
ОтрицательныйПоложительныйОтрицательныйОтрицательный
Задолженность, млн р.
Кредиторская: 30 млн р. (долги за газ). Дебиторская: 25 млн р. (местный бюджет). 3 млн р. (население). Задолженность по заработной платеНетКредиторская: 1,5 млн р. (долги за коммунальные
услуги). Задолженность по заработной платеКредиторская: 1,5 млн р. (долги за коммунальные услуги). Задолженность по заработной плате
Состояние рынка в аналогичных отраслях деятельности
Наличие предприятий иных ОПФИмеются коммерческие аптекиТри ведомственных гостиницыКультурно- спортивный комплекс
Задание: исходя из задач эффективного управления муниципальными активами и основываясь на знании Федерального закона от 06.10.2003 г. № 131 -ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» [4] и иных НПА в сфере муниципального управления, по общему алгоритму принятия решения разработать конкретный алгоритм принятия решений и обосновать предложения по реформированию муниципальных предприятий и учреждений данного МО в соответствии с действующим законодательством, для чего заполнить таблицу 2.
Общий алгоритм принятия решения по основным критериям о реформировании муниципальных предприятий и учреждений
Таблица 2 – Форма для разработки предложений по реформированию муниципальных предприятий и учреждений
Название предприятия (учреждения)Основной
вид деятельностиПредмет ведения (реализуемая функция)Источники финансирования (соотношение)Состояние рынкаВозможное решение
Ситуация 4. «Гонка «Гаранта»
Основанная в 1990 году компания «Гарант» — один из двух крупнейших российских производителей справочных правовых систем (СПС). С момента своего основания компания тратила большую часть людских и финансовых ресурсов на улучшение качества продукта. В это время конкуренты «Гаранта» из компании «Консультант Плюс», вышедшей на рынок в 1992 году, кроме инвестиций в продукт активно развивали еще и партнерскую сеть в регионах.
В результате к 1999 году «Гарант» имел прочные позиции только в Москве, где незначительно уступал «Консультанту Плюс» (по внутренним подсчетам обеих компаний — независимых исследований рынка тогда еще не проводилось). В регионах же «Гарант» контролировал не более 10% пользователей, в то время как доля рынка конкурента в регионах приближалась к 90% (некоторые клиенты использовали одновременно обе системы).
Директора «Гаранта» Дмитрия Першеева сложившаяся ситуация не устраивала. «Стало ясно, что для занятия рынка недостаточно иметь конкурентоспособный продукт, необходимо наладить эффективную систему сбыта и сервисного обслуживания», — вспоминает он.
Добиться резкого роста своей доли рынка компания могла четырьмя способами: придумать принципиально новый продукт; за короткое время вложить в развитие региональной сети огромные деньги; дождаться, когда конкурент допустит ошибку; сделать ставку на планомерный рост, правильно распределяя ресурсы и уделяя внимание наиболее важным показателям.
Однако удачного момента «Гаранту» дождаться не удалось. Создать принципиально новый продукт или вложить масштабные средства в быстрое развитие сети также было затруднительно. На блицкриг в регионах требовались десятки миллионов долларов, которые необходимо было «изъять» из других направлений развития, а это могло привести к потере позиций в Москве и Петербурге. Придумать принципиально новый продукт в сегменте СПС в тот момент также не получилось. «Гарант» решил сконцентрироваться на поступательном захвате региональных рынков через изменение маркетинговой политики компании и отношений с партнерами.
Решено было отказаться от стандартной дилерской модели и развивать бизнес в регионах по франчайзинговой схеме. Борис Нуралиев, глава компании 1С (программное обеспечение), согласен, что только таким способом можно наиболее эффективно и быстро организовать сеть продаж и обслуживания. «На наш взгляд, франчайзинг на сегодняшний день лучший способ обеспечить индустриальное качество в секторе услуг, — говорит он. — Экономический смысл франчайзинга состоит в сочетании эффективности, энергии и мобильности небольшого частного предприятия с мощью раскрученной торговой марки, технологическими достижениями и гарантиями крупного поставщика. Только небольшие частные предприятия реально могут оказывать внимание конкретным нуждам каждого клиента».
Прежде всего «Гарант» проанализировал результаты деятельности нескольких региональных партнеров, чтобы выяснить, почему продажи у одних идут лучше, а у других хуже. Выяснилось, что продажи в большинстве случаев организованы неправильно. Поскольку «Гарант» до сих пор делал акцент на качество продукта, многие партнеры компании считали достаточным информировать клиента о продукте только посредством рекламы в СМИ. Дальше, по их мнению, он должен был сам прийти в офис и купить лицензию. Выяснилось, что продажи лучше идут у компаний, предоставляющих клиенту возможность поработать с системой какое-то время, а уже потом принять решение, нужен ли ему данный продукт.
Опыт самых продвинутых в плане эффективности партнеров показал, что при выборе справочной системы важную роль играет квалификация менеджера, вступающего в первый контакт с клиентом. Поэтому «Гарант» ввел жесткие требования, определяющие знания и навыки, необходимые сотрудникам отдела продаж (коммуникабельность, умение вести переговоры и презентовать преимущества системы конкретному клиенту, знание особенностей предлагаемого продукта и потребностей клиента). Компания создала развернутую систему обучения, в том числе разработала курс семинаров и тренингов, построила в Москве учебный центр. «В бизнес-школе уже прошли курс обучения более 100 менеджеров из партнерских организаций, — рассказывает директор по маркетингу компании «Гарант» Вадим Барон. — Нашей задачей было создать среду, в которой каждый сотрудник мог бы повышать свою квалификацию как на внешних программах, так и на внутренних семинарах и тренингах».
Теперь необходимо было убедить партнеров следовать этой стратегии. Ознакомив их с новыми принципами деятельности, «Гарант» пообещал тем, кто готов играть по новым правилам, определенные преимущества, в том числе и ценовые. «Мы предоставили всем равные стартовые условия, но впоследствии начали дифференцировать отношения с партнерами, чтобы поощрить наиболее успешных», — поясняет Сергей Выгин- ный, директор по работе с регионами компании «Гарант».
Чтобы наиболее эффективно строить отношения с региональными фирмами, топ-менеджеры «Гаранта» изучили принципы построения франчайзинговых сетей в системе быстрого питания и принципы управления сетью автомобильных дилеров США. Многие рекомендации были внедрены. Сейчас правом принятия решения по развитию партнерской сети обладают свыше 30 менеджеров в головном офисе «Гаранта». До внедрения франчайзинга за работу с партнерами отвечали всего шесть менеджеров. «Когда мы берем человека в отдел по работе с регионами, мы предупреждаем, что его ждут нестандартные ситуации, что ему придется, опираясь на свод общих правил, каждый раз искать новое решение», — поясняет Сергей Выгинный.
Разработанная «Гарантом» модель работы с партнерами включает оказание методической помощи, возможность коррекции сбытовых планов, разные финансовые условия (кредитование, например).
В компетенции менеджеров по работе с регионами также находится регулирование вопросов взаимодействия партнеров на одной территории. Когда в одном регионе действуют два (и более) дистрибутора продукции «Гаранта», неизбежны столкновения интересов. «Если к нам обратится сотрудник, работавший у нашего партнера, и заявит, что хочет создать собственную компанию в том же регионе, мы, скорее всего, предложим ему переместиться в другой город, чтобы он не мешал своему бывшему работодателю», — утверждает Сергей Выгинный. Также «Гарант» контролирует постоянных клиентов, «закрепленных» за партнерами. Если такому клиенту что-то продаст другой франчайзи «Гаранта», к продавцу могут быть применены различные санкции. «Такая практика обеспечивает защиту инвестиций, которые сделали региональные директора в развитие своего бизнеса», — убежден Выгинный.
В результате проведенной работы в регионах число клиентов «Гаранта», по данным компании, выросло в десять раз.
Вопросы по ситуации:
1Какая модель принятия решения была применена в данном случае?
2Какой стиль принятия решения описан в ситуации?
3На этапе реализации управленческого решения какими средствами были минимизированы риски, связанные с «виной исполнителя»?
4На этапе реализации управленческого решения какими средствами были минимизированы риски, связанные с «пороком решений организационного характера»?
5При передаче принятого решения исполнителям какой метод подачи информации и мотивирования сотрудников был использован?
Выдержка из подобной работы:
Подобная работа временно отсутствует.»